Plan de réussite de la planification des ressources gouvernementales

Publié le 13 septembre 2018 en Croissance économique et développement, PFM

Grands projets informatiques des pouvoirs publics = risque élevé

Les organisations gouvernementales ont du mal à mettre en œuvre avec succès des systèmes de planification des ressources gouvernementales (PRG). Il s'agit notamment des systèmes d'information de gestion financière (SIGF) développés sur mesure, de la personnalisation de la planification des ressources de l'entreprise (ERP) et d'autres applications logicielles d'entreprise commerciales. La mise en œuvre des systèmes de Les logiciels développés à l'origine pour le secteur privé sont particulièrement difficiles à mettre en œuvre.. Il semble que les projets de technologie de l'information soient plus risqués dans le secteur public que dans le secteur privé.
Personne ne semble faire quoi que ce soit à ce sujet.

Plan de réussite FreeBalance GRP

Nous avons appris une ou deux choses sur les facteurs de réussite après 35 ans d'expérience exclusive en matière de PRG pour les gouvernements. Et des mises en œuvre réussies dans des circonstances très difficiles. Tout d'abord, les "meilleures pratiques" traditionnelles en matière de projets informatiques existent rarement. De nombreuses approches orthodoxes représentent de mauvaises pratiques. De plus, la plupart des conseils fournis par les experts manquent de profondeur et de couverture. (Une recherche sur le web pour "ERP Success Factors" (facteurs de succès de l'ERP) génère beaucoup d'informations inutiles).
C'est pourquoi nous avons développé le plan de réussite FreeBalance GRP.
Ce plan d'action génère des tableaux de bord permettant de visualiser les possibilités d'atténuation des risques.
Allez à la fin de l'article de blog si vous voulez tester le Blueprint.

Ce "schéma directeur" permet à FreeBalance et aux gouvernements d'améliorer les facteurs de réussite à travers quatre piliers contextuels :

1. Pays catégories d'environnement favorable :
   1. Environnement politique favorable
   2. Capacité humaine
   3. Préparation à la technologie
   4. Environnement socioculturel favorable
2. Gouvernement catégories d'environnement favorable :
   1. L'adhésion des dirigeants
   2. Incitations positives
   3. Capacité du projet
   4. Préparation au changement organisationnel
3. Projet catégories d'environnement favorable :
   1. Pratiques du projet
   2. Pratiques de gestion des finances publiques (GFP)
   3. Alignement des exigences
   4. Éviter la personnalisation
4. Vendeur catégories de capacités :
   1. Capacité du fournisseur
   2. Technologie des fournisseurs
   3. Gouvernance des fournisseurs
   4. Engagement du fournisseur

Chaque catégorie comporte entre 4 et 10 facteurs. Le projet de plan d'action pour la réussite des PRV comprend 100 facteurs au total. Chaque facteur est évalué sur une échelle de 1 à 4. La plupart des évaluations de facteurs sont basées sur des descriptions textuelles nécessitant des capacités d'évaluation critique. La plupart des contextes nationaux sont obtenus par le biais d'évaluations de tierces parties telles que le Indicateurs de gouvernance dans le monde.

Diagnostics des risques et des succès

Le plan de réussite FreeBalance GRP utilise la technologie standard des feuilles de calcul. Le Blueprint, en tant que diagnostic, présente les caractéristiques suivantes :

• Capacité d'utilisation indépendamment de la technologie ou de la sélection du fournisseur (pourrait s'appliquer aux projets non GRP, en utilisant un sous-ensemble de facteurs).
• Utilisation principale de valeurs ordinales où les écarts entre les notes ne sont pas nécessairement égaux.
• Concept d'égalité entre les catégories qui pourrait être trompeur (l'utilisation d'une feuille de calcul signifie la possibilité de pondérer les caractéristiques).
• Soutien tout au long du cycle de mise en œuvre (y compris en tant qu'outil de planification pour les gouvernements qui envisagent une réforme de la gestion des finances publiques)
• Il ne s'agit pas de "meilleures pratiques", mais plutôt d'un système d'alerte.
• Précision accrue des notations au fur et à mesure de la maturation des projets
• Certains facteurs ne peuvent pas changer, c'est pourquoi les stratégies d'atténuation visant à améliorer d'autres facteurs deviennent plus cruciales.
• Rejette l'idée que la technologie ou les fournisseurs jouent un rôle positif ou négatif dans la réussite de la mise en œuvre.
• Se concentre sur les éléments pertinents pour le contexte gouvernemental, et peut donc ne pas être entièrement applicable par les organisations du secteur privé.

Cycle de mise en œuvre

Le plan d'action est conçu pour l'ensemble du cycle de vie de la mise en œuvre :

1. Planification
   1. Les gouvernements peuvent utiliser le plan d'action pour planifier les exigences en matière d'acquisition et les méthodologies de projet.
   2. Des indicateurs externes sont collectés
   3. FreeBalance s'appuie sur Blueprint pour les clients gouvernementaux existants et les clients potentiels.
2. Proposition
   1. FreeBalance crée des registres de risques après avoir reçu les propositions des gouvernements, ce qui contribue à l'élaboration du plan d'action.
   2. Les propositions formalisent les exigences des fournisseurs et les méthodologies de projet qui peuvent être évaluées.
   3. La gestion du changement organisationnel, les méthodologies de projet agiles et le renforcement des capacités sont des facteurs critiques dans les projets GRP, bien plus importants que dans le secteur privé.
3. Projet
   1. Le plan d'action permet d'atténuer les risques et de suivre les stratégies définies lors du lancement du projet.
   2. Le suivi des risques permet de communiquer avec les parties prenantes sur les progrès accomplis
   3. Les facteurs de réussite évoluent au cours des projets, ce qui démontre l'importance des tableaux de bord.

Processus répétables de FreeBalance

Le groupe de stratégie et d'innovation de FreeBalance a développé des processus de mise en œuvre reproductibles. Nous continuons à ajouter des processus pour améliorer succès répétabilité. Adaptée au domaine gouvernemental, cette approche centrée sur le client s'aligne sur notre système de gestion de la qualité ISO9001:2015. Les définitions actuelles des processus sont les suivantes

• Plans d'exécution - couvrant les objectifs de réussite, de configuration et de bonnes pratiques des PRV
• Toiles - couvrant le contexte national, les diagnostics de gouvernance, adoption de la blockchain par les gouvernements, lacunes en matière de gouvernanceles diagnostics en matière de technologies de l'information, les registres des risques, la gestion des changements organisationnels et la gestion des talents
• Conseil d'administration - couvrant les processus agiles, la pensée design, le brainstorming, la gestion des changements logiciels et l'état d'avancement du projet
• Modèles - couvrant les story-boards, les spécifications, le retour sur investissement, les analyses de rentabilité, les politiques et les procédures

Les tableaux de processus expliquent comment fonctionnent les plans, les canevas, les tableaux et les modèles. Les processus s'intègrent en tant que "produits de travail" d'entrée et de sortie.
Bien entendu, il existe un modèle pour articuler les processus.

FreeBalance s'appuie sur des processus articulés et reproductibles à des fins internes.

Sagesse conventionnelle en matière de gestion de projet = risque élevé ?

Les organisations gouvernementales optent pour des techniques de gestion de projet rigides et très documentées. Cela conduit souvent à des échecs spectaculaires. Et on en vient souvent à conclure que les processus n'étaient pas suffisamment rigides et documentés. C'est le paradoxe du projet. les processus rigides "en cascade" sont risqués. Les processus agiles modernes, utilisés par les grandes entreprises du web, permettent de réduire les coûts tout en répondant mieux aux attentes des utilisateurs. La plupart des documents requis par les processus gouvernementaux sont de nature cérémoniale. Elle n'apporte que peu ou pas de valeur ajoutée. entraîne des retards Augmente les coûts. Augmente la résistance au changement. Sagesse conventionnelle ancrée dans l'héritage de la pensée.

La gestion de projet en cascade suppose une prévisibilité élevée. Certains projets de PRV et d'informatique gouvernementale ont une prévisibilité relativement bonne. Tous les projets de PRV en cascade n'échouent pas. Liste de contrôle du PRV Agile ou Waterfall améliore le plan d'action pour la réussite du PRV en y ajoutant une analyse des risques plus détaillée. Les 26 éléments du projet sont pondérés en fonction de leur impact afin de fournir des orientations.

Logiciels d'entreprise Sagesse conventionnelle = risque élevé ?

Les pouvoirs publics cherchent souvent à acquérir un logiciel de planification des ressources de l'entreprise (ERP). Quand un logiciel ERP, conçu pour le secteur privé, est-il approprié pour les pouvoirs publics ? En tant que un fournisseur de PRG, nous pensons que l'ERP est rarement approprié pour la gestion financière de base de l'administration publique. De nombreux observateurs suggèrent que FreeBalance est un fournisseur d'ERP en fournissant des systèmes d'enregistrement complets pour le gouvernement. Nous pensons que pour être ERP, les fabricants doivent avoir des solutions pour les "entreprises" (entreprises à but lucratif), soutenant plus d'un marché vertical. Nous ne vendons pas aux entreprises et notre mission sociale est d'aider les gouvernements.
Le plan directeur pour la réussite des PRG contient implicitement des facteurs de risque basés sur le type de solution choisi par les gouvernements - solution générique horizontale, ERP, PRG et développement personnalisé. Cela ne veut pas dire que les facteurs de risque pour l'ERP ne peuvent pas être atténués. Le plan d'action permet d'articuler ces risques. Par conséquent, si vous êtes convaincu que l'ERP est la voie à suivre pour votre gouvernement, utilisez le plan d'action. Vous n'avez pas besoin d'être une victime de la crise de l'ERP. une défaillance de l'ERP! D'une part, il faut s'assurer que la décision d'acquérir L'ERP n'est pas une question de statut et d'aspirations - de signalisationplutôt que d'améliorer l'efficacité du gouvernement.
Le PRV diffère de l'ERP :

1. Le GRP a été conçu exclusivement pour le gouvernement et le logiciel n'est applicable que dans le secteur public, tandis que l'ERP a été initialement conçu pour le secteur privé et est vendu sur de nombreux marchés verticaux, ou industries, y compris le gouvernement.
2. Le logiciel GRP a été conçu avec la prise en compte du budget pour tous les modules avec comptabilité d'engagement intégrée alors que l'ERP a ajouté la comptabilité d'engagement et que la plupart des modules en dehors des finances ne tiennent pas compte du budget
3. Le logiciel GRP, qui, de par sa conception, n'est destiné qu'aux administrations publiques, s'appuie sur les éléments suivants configuration en tant que mécanisme principal pour répondre aux besoins du gouvernement, tandis que l'ERP s'appuie sur la personnalisation du code pour répondre aux besoins uniques du gouvernement.
4. Les éditeurs de logiciels GRP utilisent la terminologie du gouvernement et du secteur public, tandis que les éditeurs de logiciels ERP utilisent la terminologie du secteur privé, comme "clients" et "gestion de la chaîne d'approvisionnement"
5. Les éditeurs de logiciels de GRP conçoivent des systèmes ouverts dans un souci de viabilité financière, tandis que les éditeurs de progiciels de gestion intégrés tendent à tirer parti de l'expérience de leurs clients. technologies anciennes et des systèmes propriétaires pour verrouiller les gouvernements dans leurs logiciels
6. Les fournisseurs de logiciels GRP optimisent les processus de mise en œuvre pour le contexte des gouvernements, tandis que les fournisseurs d'ERP s'appuient sur des tiers pour les mises en œuvre.

Les grands projets informatiques des pouvoirs publics sont-ils simplement de grands projets informatiques ?

Les méthodologies de projet génériques peuvent-elles fonctionner dans les administrations publiques ? Parfois.
La mise en œuvre des technologies de l'information dans les administrations publiques est plus difficile. En particulier, les PRV. Les différences sont les suivantes :

• Réforme juridique - nécessité d'une réforme juridique pour adopter des pratiques plus modernes - les gouvernements ne peuvent pas adopter de nombreuses pratiques sans modifier la législation (et les lois changent au fil du temps), l'obligation de mettre à jour les systèmes de PRV)
  • Le plan de réussite du PRG examine l'état actuel de la réforme de la gestion des finances publiques et les aspirations du gouvernement afin de prévoir l'empreinte de la future réforme.
• L'héritage technologique - taux plus élevé de technologies patrimoniales dans les administrations publiques que dans les entreprises - complique la modernisation des technologies de l'information et la migration des données
  • Le plan de réussite GRP évalue l'infrastructure et les processus informatiques. (FreeBalance Advisory Services propose un service d'évaluation des PRG qui examine tous les systèmes financiers, l'infrastructure informatique et évalue les risques).
• Gestion du changement organisationnel - la résistance au changement face aux nouvelles technologies et aux nouveaux processus est élevée dans les administrations publiques - le changement est perçu comme un risque accru dans le secteur public, en particulier lorsque les descriptions de poste changent et, plus encore, dans le secteur de l'éducation et de l'enseignement supérieur. économies émergentes
  • Le plan de réussite du PRG s'appuie sur les données relatives à l'état de préparation au changement et sur les caractéristiques du leadership.

La complexité de la gestion du changement organisationnel et de la gestion des projets informatiques dans les administrations publiques inclut :

• Politique - l'impact des préoccupations politiques ajoute à la complexité, les politiciens veulent faire bonne figure
  • Le plan d'action pour la réussite du PRG permet de suivre la gouvernance, la stabilité et les facteurs socioculturels.
• Lignes d'activité - Les gouvernements gèrent beaucoup plus de "lignes d'activité" que les conglomérats et ont des exigences beaucoup plus diverses.
  • Le plan de réussite GRP évalue la portée du projet et son caractère réaliste.
• Planification - la planification et les budgets sont des lignes directrices dans les entreprises, la loi dans les administrations publiques
  • Le plan d'action pour la réussite des PRV s'appuie sur Dépenses publiques et responsabilité financière (PEFA) pour déterminer les capacités de planification
• Gestion des performances - les entreprises ont un résultat objectif : le profit (ou la perte), alors que les gouvernements ont un résultat objectif : le profit (ou la perte), alors que les gouvernements ont un résultat objectif : la perte.
  • Le plan de réussite du PRG examine la maturité de la budgétisation des programmes et de la performance, ainsi que l'intégration des systèmes financiers dans les objectifs du gouvernement.

Autres les caractéristiques des technologies de l'information des administrations publiques inclure :

• Budgets annuels: Bien que les gouvernements planifient sur plusieurs années, l'accent fiscal est toujours mis sur le budget annuel. Il en résulte une réflexion à court terme visant à économiser de l'argent au cours d'une seule année fiscale, au détriment des rendements à long terme. Cela entraîne une augmentation de la dette technique dans les gouvernements.
• Systèmes existants: La réflexion à court terme conduit souvent à une réduction des investissements dans les nouvelles technologies, ce qui entraîne une augmentation des investissements dans les "...maintenir la lumière allumée"et la nécessité de des projets "big bang" pour faire entrer les systèmes dans le monde moderne.
• Multiples parties prenantes: "En raison de la nature complexe et interconnectée du gouvernement, même les petits projets font intervenir de nombreuses parties prenantes dans différentes agences." Cela génère des incitations contradictoires et brouille la gouvernance du projet.
• Se concentrer sur les anciens processus: La résistance au changement dans l'administration crée des situations où l'on attend des nouveaux systèmes qu'ils fonctionnent comme les anciens, même si ces derniers se sont révélés inefficaces. "Ainsi, vous finissez par automatiser une façon stupide de faire les choses sans apporter de réelles améliorations opérationnelles."
• Manque d'incitations pour les entreprises: La nature de l'emploi dans le secteur public signifie que la performance des projets n'a souvent que peu de rapport avec la performance de la carrière, où "les considérations politiques peuvent jouer un rôle plus important lorsqu'il s'agit de prendre la décision de lancer un projet ou d'empêcher l'arrêt prématuré d'un projet qui n'a pas abouti."
• Triangle du diable sous stéroïdes: Les sociétés d'intégration de systèmes remportent de grands projets informatiques clés en main. Les fabricants de matériel et de logiciels utilisés dans le cadre du projet font rarement partie de la structure de gouvernance. Cela crée un environnement dans lequel les intégrateurs de systèmes sont incités à accroître leurs revenus en augmentant la portée des projets et les fabricants commencent à considérer les intégrateurs comme des clients principaux. Temps et matériel "les projets dépasseront presque toujours le budget et le calendrier prévus, car les entrepreneurs sont clairement incités à facturer le gouvernement autant qu'ils le peuvent."

La bonne nouvelle

Votre gouvernement peut gérer les risques liés aux PRG et aux grands projets informatiques.

Comment devenir un utilisateur bêta de GRP Success Blueprint ?

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