Probleemgestuurde iteratieve aanpassing vereist in opkomende economieën
Deze reeks biedt meer context voor het verandermanagement waarmee regeringen met een opkomende economie, zoals die in Latijns-Amerika en het Caribisch gebied, worden geconfronteerd.
Vaak wordt aangenomen dat het belangrijkste kritische element van een succesvol digitaal transformatieproject van de overheid is capaciteitsopbouw. Dit idee is een beetje amorf doordat het allerlei concepten bevat zoals vaardigheden, opleiding en maturiteit. We zien vaak grote inspanningen op het gebied van openbaar financieel beheer (PFM) training gefinancierd door donoren, die vaak voorafgaat aan het ontwerp of de uitvoering van Planning van overheidsmiddelen (oplossingen. Wij geloven dat capaciteitsopbouw en veranderingsmanagement nauw met elkaar verbonden zijn. Inspanningen voor het ene, zonder het andere, zijn gedoemd te mislukken.
Waarom is capaciteitsopbouw niet genoeg?
Focus op een kerngroep
Dit vergroot de capaciteit bij een kleine groep ambtenaren, waardoor een strijd ontstaat tussen de ongeschoolden en de elite.
Focus op beste praktijken in plaats van correcte praktijken
Dit leidt tot vertragingen en complicaties door de toepassing van zogenaamde "beste praktijken" in plaats van goede praktijken die in de context zinvol zijn.
Focus op opleiding
Hierdoor wordt eerder theoretische dan praktische kennis ontwikkeld, waardoor ambtenaren niet in staat zijn het geleerde in de praktijk te abstraheren, vooral wanneer de opleiding gericht is op PFM zonder projectbeheer, veranderingsbeheer en technologie in het curriculum.
Waarom is probleemgestuurde iteratieve aanpassing (PDIA) beter?
Organisatorisch veranderingsmanagement na de PDIA-aanpak is meestal succesvoller in moeilijke omstandigheden in opkomende economieën.
De lessen in verandermanagement afkomstig uit de praktijk zijn onder meer:
- Verhalen in combinatie met statistieken overtuigen overtuigend, terwijl verhalen zonder statistieken of statistieken zonder verhalen zinloos zijn.
- Leiderschap in succesvolle projecten wordt uitgeoefend door vele mensen die optreden als veranderingsagenten, het begrip "heldhaftige leider" is een mythe - de primaire rol van senior leiderschap is autoriteit te geven aan veranderingsagenten.
- Veel capaciteit bij het ontwerpen van hervormingen en weinig capaciteit bij de uitvoering ervan is een recept voor een ramp
- Verandering moet worden gepland, georganiseerd en uitgevoerd - niet als een ceremonie - het moet een robuuste betrokkenheidstrategie zijn.
- Effectiever leren komt van doen, dan van trainen
- Tijd maken voor leren maakt deel uit van het veranderingsmanagement van organisaties, waarbij leren de verandering ondersteunt en verandering meer gelegenheid tot leren biedt.