Mijn post van gisteren beschreef hoe slimme overheidsfinanciën - door verbeteringen in Public Financial Management (PFM) - kunnen leiden tot betere dienstverlening aan de burger. Het sleutelwoord is "kunnen". Het is bewezen dat dienstverlening aan burgers complex is. Het is enigszins frustrerend dat "er verrassend weinig academisch onderzoek is gedaan naar de vraag waarom begrotingsuitgaven niet leiden tot betere resultaten op het gebied van dienstverlening (Bandypadhyay, 2016)". Toch is het duidelijk dat overheden meer moeten verbeteren dan alleen het beheer van de overheidsfinanciën om betere resultaten op het gebied van dienstverlening aan de burger te bereiken.
Waarom is slimme overheidsfinanciering niet genoeg om de dienstverlening te verbeteren?
Een slim beheer van overheidsfinanciën kan veel aspecten van de efficiëntie en doeltreffendheid van de overheid verbeteren. Veel waarnemers zijn van mening dat PFM transversale effecten heeft. "Effectieve PFM-systemen zullen de verwezenlijking van ...doelstellingen ondersteunen, maar verbeterde PFM-systemen zullen niet onmiddellijk leiden tot een verbetering op deze gebieden. Andere, niet aan PFM gerelateerde factoren zijn ook van invloed op deze domeinen...(Welham et al, 2013)". Deze factoren zijn nodig om slimme initiatieven op het gebied van overheidsfinanciën volledig te realiseren (Williamson en Dom, 2010).
Het politieke klimaat bij overheden bepaalt vaak of verbeteringen in het financieel beheer leiden tot verbeteringen in de dienstverlening. Politieke wil en betrokken managers zijn vereist (Hasnain, 2017), net als "meer nadruk op verantwoording voor resultaten (Foster, 2008)". "Hervormingen van het beheer van overheidsfinanciën en de effecten ervan op de dienstverlening vereisen rigoureuze monitoring en evaluatie. (Broadbent, 2010)"
Elk initiatief om de overheidsfinanciën te verbeteren "is afhankelijk van effectieve hervormingen op andere gebieden (Pretorius en Pretorius, 2008)". Met andere woorden: "Middelen op tijd op de juiste plaatsen krijgen geeft andere interventies om de dienstverlening te verbeteren de kans om te werken (Foster, 2008)".
Dienstverlening is een complexere "oorzaak en gevolg"-omgeving. Het verband tussen PFM-verbeteringen en andere factoren, vooral politieke factoren, heeft een brede impact. "Het is niet alleen zo dat de politiek de dienstverlening bepaalt, maar dat de dienstverlening op haar beurt de vormen van politiek bepaalt. (McLoughlin en Batley, 2012) "
Wat is de rol van de burger bij het afleggen van verantwoording voor betere dienstverlening?
Slimme PFM-systemen kunnen fiscale transparantie bevorderen via portaalsites voor budgetten, aanbestedingen, uitgaven en resultaten. Dit komt omdat alle overheidsactiviteiten worden aangestuurd door budgetten. Transparantie en verantwoording helpen de dienstverlening te verbeteren. Toch heeft "meer transparantie in de meeste landen niet veel burgers ertoe aangezet om de nieuwe beschikbare informatie te gebruiken. Als burgers deze informatie niet gebruiken om hun leiders ter verantwoording te roepen, blijven de problemen van slechte overheidsdiensten bestaan. (Bandypadhyay, 2016)"
Burgers hebben een gevoel van efficiëntie nodig om fiscale transparantie te gebruiken om de verantwoordingsplicht te verbeteren. De sociale, culturele en politieke omgeving in combinatie met de manier waarop transparantie wordt geboden "kan van invloed zijn op de mate waarin burgers collectieve actie kunnen ondernemen (McLoughlin en Batley, 2012)." De combinatie van top-down en bottom-up sociale verantwoording lijkt effectiever te zijn in het verbeteren van de dienstverlening (McLoughlin en Batley, 2012).
Wat is het belang van ambtenarencapaciteit?
Hoewel automatisering met behulp van Government Resource Planning (GRP)-systemen sommige tekortkomingen in de capaciteiten van het ambtenarenapparaat kan verhelpen, wordt het duidelijk dat de capaciteit van het overheidspersoneel nodig is om de dienstverlening aan de burger te verbeteren. "Human resource managementpraktijken zijn ook van groot belang. De zachte aspecten van personeelsmanagement, zoals de tevredenheid en het moreel van werknemers, worden beschouwd als de belangrijkste factoren die prestaties bepalen. (Curristine et al, 2007)"
Effectieve lonen voor personeel (Welham et al, 2013) zijn "belangrijk voor het aantrekken en behouden van gekwalificeerd personeel, vooral in het geval van vaardigheidstekorten. Curristine et al, 2007)"
Verantwoordingsplicht voor de openbare dienst vereist capaciteit voor de openbare dienst. Zonder de juiste capaciteiten kunnen ambtenaren niet verantwoordelijk worden gehouden voor de resultaten van hun dienstverlening. Dit omvat vaardigheden en een gunstig klimaat. "Capaciteitsopbouw moet gepaard gaan met controle over de middelen [en] managers meer zeggenschap geven over een betrouwbaar budget kan de motivatie om goed werk te leveren verbeteren, zelfs als het salaris niet kan worden verhoogd (Foster, 2008)".
Capaciteit in dienstverlening is vooral belangrijk in fragiele staten. De effectiviteit van uitgaven voor belangrijke doelen zoals gezondheidszorg en onderwijs is afhankelijk van de capaciteit van de publieke dienstverlening (Slater, 2012).
Hoe maakt een beter beheer van de overheidsfinanciën sectorale prestaties mogelijk?
Verbeteringen in de overheidsfinanciën kunnen van invloed zijn op veel onderdelen van de dienstverlening van de overheid.
"Verbeteringen in de dienstverlening Versterkte PFM-systemen moeten een efficiëntere en effectievere levering van overheidsdiensten ondersteunen door de geldstroom van het centrum naar de eerstelijnseenheden te vergemakkelijken. Dit vereist verbeteringen in de PFM-functionaliteit die de dienstverleningsketen omspannen en verder reiken dan het centrale financiële agentschap en de vakministeries tot regionale overheden, lokale besturen en dienstverlenende eenheden (zoals scholen en klinieken). (ODI, 2012)"
Veel waarnemers stellen meer gerichte verbeteringen van het beheer van de overheidsfinanciën voor. "PFM-hervormingen moeten op sectorniveau worden ontworpen om tegemoet te komen aan de behoeften, capaciteiten en bereidheid van werknemers in de publieke sector op verschillende gebieden van dienstverlening. (Broadbent, 2010)". Ondertussen erkennen andere waarnemers de sectoroverschrijdende impact van PFM. "De focus op sectorale begrotingen en vakministeries neemt de aandacht weg van diensten die door de hele overheid worden geleverd en van de algemene begrotingstoewijzingen. (Pretorius en Pretorius, 2009)".
Het is misschien beter om bepaalde PFM-verbeteringen te koppelen aan sectoren als het gaat om overheidsdoelstellingen. Dit begrip "sectorale begrotingssteun" (Williamson en Dom, 2010) kan een krachtige manier zijn om de dienstverlening te verbeteren door PFM te koppelen aan sectorale interventies.
Waarom is PFM-veranderingsbeheer cruciaal voor het verbeteren van de dienstverlening?
Organisatieveranderingsmanagement is noodzakelijk voor elke transformatie van dienstverlening vanwege de complexe aard van overheidspraktijken (Andrews, 2013). Belangrijke verbeteringen van de overheidsfinanciën kunnen de weerstand verhogen omdat procesautomatisering en vormen van verantwoording kunnen leiden tot angst voor baanvervanging. Slimme initiatieven op het gebied van overheidsfinanciën moeten daarom rekening houden met de politieke, verantwoordings- en capaciteitsomgeving. Er moet rekening worden gehouden met de institutionele omgeving en de economische stabiliteit van de overheid.
Referenties
Andrews, M; Pritchett, L; Woodcock, M. Building State Capacity: Bewijs, analyse, actie. Oxford University Press, 2017. http://bsc.cid.harvard.edu/building-state-capability-evidence-analysis-action
Andrews, M. De grenzen van institutionele hervorming in ontwikkeling: Veranderende regels voor realistische oplossingen. Cambridge University Press, 2013. http://www.cambridge.org/catalogue/catalogue.asp?isbn=1139603477
Bandypadhyay, S. Koppeling van PFM-hervormingen aan resultaten op het gebied van dienstverlening. Midden-Oosten overzicht van bestuurskunde (MERPA), 2016. https://merpa.scholasticahq.com/api/v1/attachments/1323/download
Broadbent, E. Beheer van overheidsfinanciën en eerstelijnsdienstverlening. Hulpmiddelencentrum voor bestuur en sociale ontwikkeling, januari 2010. http://www.gsdrc.org/publications/public-financial-management-and-frontline-service-delivery/
Curristine, T: Lonti, Z; Joumard, I. Improving Public Sector Efficiency: Uitdagingen en kansen. OESO-tijdschrift over budgettering, 2007. https://www.oecd.org/gov/budgeting/43412680.pdf
Foster, M. Sector budgettering en toewijzing van middelen. Centrum voor overheidssteun en -uitgaven (CAPE), november 2008. http://www.odi.org.uk/events/2008/11/12/295-presentations-session-2.pdf
Hasnain, Z. Kunnen digitale technologieën hervorming van het openbaar bestuur stimuleren? Governance for Development, Wereldbank, 16 februari 2017. https://blogs.worldbank.org/governance/e-bureaucracy-can-digital-technologies-spur-public-administration-reform
McLoughlin, C; Batley, B. De politiek van wat werkt in dienstverlening: Een op bewijs gebaseerd overzicht. Onderzoekscentrum voor effectieve staten en inclusieve ontwikkeling (ESID) , februari 2012. http://www.effective-states.org/wp-content/uploads/working_papers/final-pdfs/esid_wp_06_mcloughlin-batley.pdf
Pretorius, C; Pretorius, N. Overzicht van de literatuur over de hervorming van het beheer van de overheidsfinanciën. Brits ministerie voor internationale ontwikkeling. Januari 2009.
https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/67738/review-pub-finan-mgmt-reform-lit.pdf
Slater, R. Dienstverlening en staatsopbouw: de vraag van 46,7 miljard dollar? Instituut voor Overzeese Ontwikkeling, 25 oktober 2012. https://www.odi.org/comment/6884-service-delivery-state-building-conflicted-affected-states
Welham, B; Krause, P; Hedger, E. Koppeling van PFM-dimensies aan ontwikkelingsprioriteiten. Instituut voor Overzeese Ontwikkeling, Mei 2013. https://www.odi.org/sites/odi.org.uk/files/odi-assets/publications-opinion-files/8392.pdf
Williamson, T; Dom, C. Sectorale begrotingssteun in de praktijk. Instituut voor Overzeese Ontwikkelingfebruari 2010. http://isndemo.atlasproject.eu/asset_demo/file/cec8e5ba-5ca2-4762-9335-b14a7ecd87ab/d3b1d8a9-ecb6-4063-8b13-c4177bf822c0/2010-02_Reports_SectorBudget_Note.pdf
-Verbetering van het financieel beheer van de publieke sector in ontwikkelingslanden en opkomende economieën. Vereniging van registeraccountants (ACCA), 2010. http://www.accaglobal.com/content/dam/acca/global/PDF-technical/public-sector/tech-afb-ipsfm.pdf
-Hervorming van het beheer van de overheidsfinanciën in kwetsbare staten: Redenen voor voorzichtig optimisme? Instituut voor Overzeese Ontwikkeling, oktober 2012. https://www.odi.org/sites/odi.org.uk/files/odi-assets/publications-opinion-files/7840.pdf