L'amélioration de la planification et de la gestion des investissements publics suscite un intérêt croissant. La gestion des dépenses publiques d'investissement à long terme est considérée comme une contribution essentielle à la croissance durable. Cet intérêt croissant pour la gestion des investissements publics inclut la recherche d'une meilleure automatisation et d'une meilleure gestion grâce à l'utilisation d'un logiciel d'entreprise de planification des ressources gouvernementales (GRP). Ceci est la troisième partie d'une série qui explore :
- Pourquoi la gestion des investissements publics est-elle cruciale ??
- Comment les logiciels peuvent-ils faciliter le cycle de vie des investissements publics ??
- Pourquoi l'intégration des systèmes et sous-systèmes logiciels d'investissement public est-elle importante ??
- Quelles sont les solutions logicielles proposées par FreeBalance pour aider les gouvernements à gérer les investissements publics ?
Pourquoi l'intégration des systèmes et sous-systèmes logiciels d'investissement public est-elle importante ?
Les organismes publics utilisent souvent des logiciels autonomes pour gérer le cycle de vie de la gestion des investissements publics (PIM). Comme le décrit le entrée précédenteUne solution logicielle PIM complète nécessite des éléments des catégories CPM, PPM, GRP, ERP et SCM. Nous avons observé que les logiciels commerciaux prêts à l'emploi (COTS) et les logiciels développés sur mesure utilisés par les gouvernements pour les investissements publics sont rarement intégrés ou interfacés de manière automatisée. De nombreux spécialistes pensent que les logiciels autonomes sont appropriés pour ce qui semble être des fonctions autonomes, souvent utilisées exclusivement par des agences gouvernementales ou des ministères.
Les systèmes autonomes ne répondent pas aux la conformité, la cohérence, la collaboration, l'exhaustivité et la communication des investissements publics. Voici quelques exemples que nous avons vus dans des mises en œuvre gouvernementales qui manquent d'intégration :
- Séparation de la planification du budget d'investissement ou de la passation de marchés des structures de performance des investissements qui ne sont pas liés aux objectifs du gouvernement
- Séparation des logiciels de planification des budgets de fonctionnement et d'investissement l'absence de budgets de fonctionnement et d'entretien lorsque l'investissement en capital est achevé, ce qui entraîne l'effondrement des infrastructures ou l'absence de fournitures dans les hôpitaux et les écoles.
- Séparation de la planification et de l'exécution du budget l'impossibilité de payer des contrats pluriannuels parce que les engagements pluriannuels n'ont pas été intégrés
- Séparation du budget et de la planification de la trésorerie ce qui entraîne une mauvaise prévision de la trésorerie et la nécessité de recourir à davantage d'instruments d'emprunt pour financer les projets
- Séparation de la gestion du budget et de la dette qui se traduit par un financement insuffisant des investissements publics en raison d'une mauvaise prévision, ou par des projets d'infrastructure bloqués en raison d'un manque de fonds
- Séparation de la passation de marchés et du contrôle des engagements entraînant un dépassement ou une sous-utilisation des budgets, enfreignant les lois budgétaires et plongeant les gouvernements dans les arriérés (en particulier si l'on utilise une comptabilité de caisse).
- Séparation de la passation des marchés et de la gestion des contrats les paiements aux fournisseurs ne sont pas conformes aux exigences contractuelles ou aux règlements financiers
- Séparation de la gestion des actifs et de la planification budgétaire l'utilisation inappropriée des actifs, comme les flottes, et l'absence de budget pour les opérations, les réparations et le remplacement des actifs à la fin de leur durée de vie utile
- Séparation du suivi et de l'évaluation de la mise en œuvre et des opérations du projet où les décideurs et le public n'ont qu'une faible idée des résultats positifs des investissements dans les infrastructures
- Absence générale de séparation des tâches lorsque des individus sont en mesure d'approuver une grande partie du cycle de MIP sans contrôle efficace, ce qui favorise souvent les pratiques corrompues
Toute grande organisation disposant de plusieurs applications peut bénéficier d'une forte intégration. Le principal risque pour les systèmes non intégrés est la gestion des changements de métadonnées. Cet aspect est particulièrement important dans le secteur public avec la réforme et la modernisation de la gestion des finances publiques (GFP). Les métadonnées, dans ce cas, se réfèrent à des classifications d'informations qui doivent être modifiées dans plusieurs applications. Cela peut s'avérer particulièrement difficile lorsque certaines applications ont des métadonnées codées en dur. Des problèmes de coordination se posent même dans les situations où les métadonnées peuvent être ajustées entre de nombreux sous-systèmes PIM. Voici quelques exemples de problèmes de métadonnées qui peuvent toucher de nombreux sous-systèmes PIM dans le cadre de la réforme de la PFM :
- Budgétisation des programmes lorsqu'un segment ACO supplémentaire est ajouté pour permettre la visualisation des informations par programme plutôt que par le biais de la structure organisationnelle
- Gestion des performances lorsqu'un segment d'ACO est ajouté ou que le segment de programme est mis à jour pour soutenir les structures de performance alignées sur les objectifs du gouvernement
- Comptabilité d'exercice lorsque des éléments supplémentaires de l'ACO sont nécessaires et que l'évaluation et la dépréciation des actifs sont suivies
- Réforme des marchés publics lorsque les nouvelles règles en matière d'engagements, de contrats, de fournisseurs et de paiements nécessitent de nouvelles classifications
- Gestion de trésorerie avec le compte unique du Trésor (CUT) qui modifie la nature de la planification de la dette et de la gestion des paiements
Comment évaluer les besoins en matière d'intégration
Certains observateurs feront valoir que les risques liés au manque d'intégration ne sont pas élevés dans certains cas. Il est difficile d'intégrer un portefeuille de logiciels COTS et développés sur mesure qui utilisent différents cadres de programmation et différents mécanismes d'intégration. Nous avons vu des gouvernements utiliser de nombreuses pratiques technologiques médiocres pour l'intégration, notamment des procédures stockées et des appels directs à la base de données.
FreeBalance a développé une approche basée sur le risque pour déterminer le risque d'intégration. Cette approche utilise une matrice de risque standard montrant l'impact en fonction de la probabilité. Le risque d'absence d'intégration augmente pour toute application qui :
- Cycle de vieLe projet : touche de nombreux éléments du cycle de vie, de la planification aux résultats.
- Points d'intégration logiqueLe système de gestion de l'information : touche de nombreux points d'intégration logiques avec d'autres applications
- Intégration logique des applicationsLe système de gestion de l'information : touche de nombreuses applications avec les points d'intégration logiques
- Applications de catégorieles applications de planification budgétaire : elles font partie d'un ensemble d'applications distinctes pour une fonction générale, telles que les applications de planification budgétaire multiples pour les budgets des salaires, des investissements, récurrents, du développement et de la dette.
- Cycle d'engagementLe cycle d'engagement comprend plusieurs étapes, des budgets aux paiements en passant par les engagements et les obligations où les budgets peuvent être dépassés.
- Risque d'erreurLes données de l'enquête : elles comprennent de grands volumes de données, comme les achats, ou de grandes quantités de devises, comme les contrats.
Le processus que nous utilisons identifie les risques des sous-systèmes du MIP de très élevés à très faibles :
- Très élevéProbabilité et impact élevés lorsque des bonnes pratiques exigent une intégration technique étroite et que l'absence de capacités d'intégration combinée à un manque de fonctionnalité entraîne le remplacement de l'application.
- Hautprobabilité élevée ou impact élevé combiné à une probabilité moyenne ou un impact moyen, lorsqu'un plan d'intégration est nécessaire et que des mises à niveau de l'application peuvent être requises
- MoyenProbabilité et impact moyens : une architecture d'entreprise de l'intégration est nécessaire pour tous les risques moyens à très élevés, et les applications sont transférées vers un bus de serveurs d'applications.
- FaibleLes applications à faible risque peuvent être interfacées à l'aide de fichiers plats, d'appels à des bases de données ou d'autres mécanismes simples, et les applications à risque faible ou moyen ne doivent être remplacées par des applications intégrées que si des fonctionnalités importantes sont manquantes.
Scénario d'un problème d'intégration des marchés publics
Nous avons exposé les raisons pour lesquelles Les systèmes autonomes de passation de marchés en ligne ne sont pas une bonne idée dans un article de 2014. Les points d'intégration entre les marchés publics et d'autres sous-systèmes de gestion des finances publiques ont été décrits. Le poste a été créé à la suite d'une réunion avec une équipe chargée de développer un système personnalisé de "marchés publics électroniques" (e-GP). Le chef d'équipe a affirmé que le système GRP d'arrière-guichet serait en mesure de gérer les engagements parce que les ministères individuels s'assureraient qu'il y a un budget avant d'approuver toute demande d'achat ou tout ordre d'achat. Il a également suggéré qu'il n'existait pas de "back-office procurement". L'équipe s'est montrée très confiante dans ces affirmations. Cela m'a rappelé le dicton suivant "la confiance est ce sentiment que l'on éprouve juste avant de comprendre pleinement le problème". Voici le problème :
- L'agence gouvernementale vérifie que le budget est suffisant pour une demande de $10M pour un investissement public et émet un engagement (ou pré-engagement) dans le système de back-office et émet un appel d'offres dans le système e-GP.
- L'engagement peut ne pas être strictement lié à la passation de marché parce que le contrôle est manuel.
- Les fournisseurs soumettent des propositions dans lesquelles la proposition retenue peut être inférieure au budget, ce qui nécessite un dégagement manuel dans le PRG, ou peut être supérieure au budget, ce qui nécessite une approbation du budget conformément aux procédures de discipline fiscale utilisées par le gouvernement.
- Le contrat et sa mise en œuvre sont susceptibles de couvrir plusieurs années, d'où la nécessité d'indiquer les engagements pluriannuels dans le PRG et le système de planification budgétaire, et lorsque les montants pour les années sont susceptibles d'être différents du plan initial.
- Le ou les fournisseurs exécutent le contrat, mais il peut y avoir des retards, ce qui signifie que des reports de budget peuvent être nécessaires, à condition qu'ils soient valables dans la législation sur les marchés publics.
- Les entrées et les sorties de marchandises et de services doivent être prises en compte dans le back-office GRP.
- Les pénalités et les paiements de performance peuvent faire partie du contrat, ce qui a une incidence sur le calcul des engagements et des budgets en back-office.
- L'absence de séparation des tâches dans le système e-GP, en particulier si ce système est responsable de l'autorisation des paiements, constitue un risque important.