PFM Knowledge Sharing, Parte 6: Implementando a classe IFMIS=

PFM Knowledge Sharing, Parte 6: Implementando o IFMIS

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Esta é a parte 6 da série de 9 partes sobre PFM compartilhamento do conhecimento.

FreeBalance fornece uma suíte IFMIS (COTS) Commercial Off-the-Shelf que é utilizada em muitos países ao redor do mundo. Esperamos que o seguinte seja suficientemente objetivo para ser de valor para você.

Os profissionais de Gestão Financeira Pública forneceram muitos detalhes sobre como os Sistemas Integrados de Informação de Gestão Financeira (IFMIS) devem ser implementados. Em geral, a comunidade da GFP acredita na noção de "boas práticas" em vez de "melhores práticas". Isso porque as práticas tendem a ser melhores, dependendo do contexto do país. Entretanto, se existe uma "melhor prática", ela está na seqüência das implementações do IFMIS. Os praticantes acreditam que os riscos podem ser mitigados com uma abordagem faseada de implementação dos módulos do IFMIS e a implementação em todas as organizações governamentais.

Notas

Roll Out faseado

  • Virtude ao seqüenciamento. (Dorotinsky)
  • Precisa ser feito em pedaços. Se fizer tudo de uma vez, torna-se confuso e as pessoas perdem o interesse. O compromisso de outras pessoas desliza com grandes projetos. (Sottie)
  • A estratégia de implementação deve ser faseada de modo que os benefícios ocorram ao longo do tempo e tenham que garantir a continuidade financeira, o controle e os relatórios. (Semente)
  • O FMIS completo não precisa ser adquirido de uma só vez. (Osler)
  • A necessidade de "pensar inteligente" e não adquirir todas as funções é uma só vez. (Osler)
  • Muitas vezes, é melhor começar a reforma com um sistema manual antes da informatização. (Osler)
  • Deve começar com os módulos centrais primeiro. (Osler)
  • Comece com a implementação da infra-estrutura das fundações e empreenda a um ritmo que garanta que os usuários lidem efetivamente com as novas tecnologias, métodos e processos. (Pontos)
  • Seqüenciamento (núcleo primeiro) necessário. (Myers)
  • O sistema principal é a espinha dorsal para módulos adicionais como RH, Dívida e Auditoria. (Myers)
  • Deve-se implementar em locais piloto, instituir o gerenciamento de mudanças, treinando os usuários finais e depois replicar para outros locais. (Myers)
  • Usar um processo gradual e flexível. (Acosta)
  • Deve-se reformar primeiro as aplicações centrais e depois trabalhar na reforma da função pública. (Myers)
  • Com um alto grau de complexidade técnica - deve se concentrar em funcionalidades específicas de uma só vez. (Dorotinksy)
  • Alto risco para implementar demasiados componentes ao mesmo tempo. (Dorotinksy)
  • Todo o trabalho principal e a maioria dos problemas acontecem no primeiro site. (Farooq)
  • Idéias de ciclos de 6 meses para a implementação da funcionalidade. (Dorotinsky)
  • Deve-se começar com Execução e Relatórios Orçamentários - e não Planejamento Orçamentário - especialmente se não há referência. (Symansky)
  • A abordagem "as primeiras coisas primeiro" ao invés do "big bang". Certas reformas e as formas como elas são seqüenciadas podem ser muito diferentes. No caso das reformas da GFP, os governos aprendem uns com os outros. Precisamos de um aprendizado internacional mais eficiente para que os países possam entender mais efetivamente o que funciona e por que funciona. Precisamos separar os bons princípios dos modismos na reforma da GFP. Reformas de GFP bem sucedidas requerem um conjunto de condições de capacitação. (Ruffner)
  • As expectativas realistas e uma abordagem gradual são necessárias para uma reforma efetiva. As reformas são de médio prazo e os profissionais não podem esperar mudanças imediatas. Os governos precisam refletir sobre os resultados para mostrar melhorias. As regras precisam ser simplificadas para serem mais eficazes. (Alvarez)
  • Viu uma transição do "big bang" para reformas mais personalizadas. (Dorotinksy)
  • Não há regra de ouro para cada situação, mas há muitos estudos de caso sobre o que não funciona. Um bom sistema contábil deve estar disponível para que qualquer reforma seja bem sucedida. Muitas reformas são impulsionadas em um condado que funciona no início, mas eventualmente fracassam por falta de vontade política. Os países precisam assumir a liderança sobre os programas de reforma. Há muitas interdependências entre os programas de reforma. (Vani)
  • Comparada a uma reforma para fazer um excelente vinho. A noção de "vitória rápida" é uma linguagem de consultoria muito atraente para os políticos. Tome os atalhos da reforma com cautela. Obter os dados corretos é um trabalho não-recompensador, mas é essencial para a reforma. (Cangiano)
  • É fundamental entender qual é o problema do país. Dessa forma, o país compreende a necessidade. Ela acredita que o planejamento orçamentário não é o melhor primeiro passo. A gestão de caixa e as previsões de gastos são um primeiro passo mais importante. Monitoramento e relatórios, aquisições e outras reformas requerem sistemas de contabilidade como pré-requisito. (Trimble)
  • Os países devem começar com o básico. A reforma legal é necessária antes de iniciar a reforma da gestão das finanças públicas. Ela recomenda uma abordagem de cima para baixo, de grande para pequeno, começando com o planejamento estratégico antes de executar a reforma. A abordagem do "big-bang" deve ser evitada. Muitas vezes, estes projetos são liderados por doadores e não pelo governo. A coordenação entre os doadores tornou-se difícil porque há muitos doadores multilaterais e bilaterais. Os doadores estão se movendo para a harmonização da ajuda, mas continua havendo conselhos inconsistentes entre os doadores. (Spietzer)
  • O Governo da África do Sul adaptou práticas de outros países para criar um Modelo de Maturidade de Capacidade Financeira que foi implantado através do governo nacional. Há planos para implantar isto em todos os governos. (Nomvalo)

A experiência sul-africana mostrou que os seguintes elementos foram fundamentais para o sucesso da reforma da GFP: (Nomvalo)

  • Foco na solução do problema do país
  • Implementar uma estrutura legal que sustente a reforma
  • Fornecer uma definição clara dos papéis
  • Iniciar uma ampla consulta
  • Estabelecer expectativas claras para os relatórios
  • Manter a vontade política com o governo
  • Fornecer uma visão clara
  • A abordagem plurianual pode ter permitido esta reforma contínua, apesar dos recentes conflitos que afetaram a Geórgia. (Grewe)

Fatores de sucesso da implementação (Parry)

  • A menor quantidade de customização (como Malawi e Serra Leoa), doadores sem uma visão de longo prazo e aquisições do IFMIS deveriam ter o custo total, deveriam ter contadores envolvidos no projeto do RFP.
  • Mudar e treinar. Algumas situações não há serviço público de que se possa falar. Enorme resistência à mudança. Muitas pessoas desconfiam que o sistema automatizado pode funcionar porque não conseguem vê-lo, desconfiam dos fornecedores - a Microsoft está roubando nossos dados. Treinamento de capacidade: software, PFM funcional, básico de TI, gerenciamento de sistema. Os usuários não conhecem as planilhas eletrônicas e o processamento de texto.
  • A vontade política de mudar, o Malauí foi autofinanciado, mas pode haver incentivos após a instalação do sistema, financiamento através de metas HIPC, PEFA, MCC. Sem transparência, mas uma imprensa livre, permite que qualquer um acuse corrupção, mas o governo não tem como provar de uma forma ou de outra.
  • Colocar o básico em primeiro lugar: estrutura legal (regras e regulamentos), estrutura de controle (verificações) e estrutura de relatórios (o que é relatado a quem)
  • Questões gerenciais : Gestão de mudanças e comunicação relacionada - ter propriedade do governo, transparência na tomada de decisões, sustentabilidade do projeto a longo prazo
  • Questões técnicas: Identificação robusta dos requisitos do usuário (custo muito alto para redesenhar se não incluir os requisitos do usuário), testes piloto robustos: fazer 6 pilotos
  • Desafios: Envolvimento dos recursos locais, estrutura PMO (mudar equipes de TI e funcionalidade), sustentabilidade do grupo de trabalho, critérios de seleção do grupo de trabalho (pessoa certa para o trabalho certo), incentivos (mecanismo de recompensa)
  • Necessidade de diagnosticar o sistema, necessidade de analisá-lo, pessoas, funções, ambiente de controle, considerar a experiência de outros países, hardware e software que foi bem sucedido
  • Estrutura jurídica e política: Necessidade de ter o líder apropriado e o fornecedor, necessidade de usar um protótipo, importante para ver quais resultados à medida que o sistema está sendo desenvolvido
  • Todos devem ser treinados para que o sistema possa ser sustentado
  • Treinamento contínuo
  • Necessidade de modernizar a plataforma tecnológica
  • Plataforma robusta que proporciona crescimento
  • Deve ser flexível para se adaptar às mudanças legais e ter os recursos para manter a experiência
  • Necessidade de compreender o custo
  • O sistema deve integrar todos os sistemas de gestão pública
  • Necessidade de relatórios úteis - responsabilidade real
  • Deve mostrar todas as transferências fiscais e ganhar confiança nos cidadãos e melhorar os resultados.

Questões e Razões para seqüenciamento (FISC)
Desafios a serem vencidos:

  • Tempo para implementar
  • Custos associados
  • Pode não importar o que é melhor, pode ser mandatado
  • Sobreposição de tarefas e linhas de tempo
  • Resistência política
  • Mudança na administração do governo
  • Necessidade ou falta de política de apoio
  • Dependência de fase a fase não está ligada ao sucesso

Formas de superar desafios:

  • Simplificar até o nível de benefício, risco associado, mitigação de riscos para os políticos
  • Criar um grupo de capacitação para apoiar a mudança cultural e a implementação de projetos
  • Tarefas de decomposição em marcos
  • Pequenos ganhos! Pontos de prova.
  • Investir em funcionários públicos, vender políticos com idéias.
  • Pessoas funcionais devem dirigir o projeto, não a TI.

Passos para o Sequenciamento (Nummy)

Fase 1 - Quanto dinheiro estamos gastando?

  • Conta Única Tesouraria
  • Orçamento unificado
  • Eliminar as contas extra-orçamentais
  • Alfândega e impostos
  • Lei do orçamento orgânico
  • Contabilidade de compromissos

Tem havido mais discussão sobre a Conta Única do que qualquer outro tópico. questão de que as contas bancárias são usadas como controle, no entanto, muitas vezes há fundos intocados, isso não significa que um governo tenha uma conta em um banco, é uma questão de controle central, a maior questão no início é o "racionamento de dinheiro", os doadores muitas vezes ficam no caminho, por exemplo, o GFS é "estatísticas financeiras do governo", não é projetado para orçamento ou contabilidade

Fase 2 - Em que estamos gastando

  • Classificação contábil unificada
  • Plano de contas unificado
  • Normas contábeis
  • FMIS
  • Previsão macroeconômica
  • Orçamento para vários anos
  • Gestão de caixa
  • Gestão da dívida
  • MTEF
  • Auditoria.

3 - Por que estamos gastando este dinheiro

Definição do programa

  • Aperfeiçoamento adicional do plano de contas
  • Desenvolvimento da capacidade analítica
  • Maior explicação dos gastos em documentos públicos
  • Orçamentação de desempenho
  • Descentralização

A descentralização é uma moda promovida por grandes doadores, em detrimento de muitos países. A definição de descentralização é diferente. Muitos doadores pensam que se trata de controle operacional total em nível local e não do que deveria ser: tomada de decisão local, mas controle operacional/orçamental central.

A idéia de empurrar a autoridade de receita para os governos locais não funciona.

Fase 4 - Como estamos gastando dinheiro

  • Compras
  • Reforma da Função Pública
  • Gestão de Recursos Humanos
  • Apoio orçamentário
  • Muitas vezes, a nova lei de compras parece boa no papel, mas não reflete como as compras realmente funcionam.
  • Na realidade, os Estados Unidos não têm uma boa gestão de compras ou de serviços públicos.
  • O orçamento muitas vezes não reflete o que o país realmente está fazendo, podendo dar a impressão de que certos setores têm pouca atividade, mas isto poderia ser por classificação ou por não refletir o orçamento de ajuda.
  • No futuro, os orçamentos serão sobre as prioridades dos resultados.
  • Muitas vezes a melhor abordagem é começar a pensar sobre as coisas. Um quadro de pontuação equilibrado requer medidas para o sucesso. Iniciar o processo de reforma começa pensando sobre isso.
  • Grande desserviço para forçar os governos a uma contabilidade de acúmulo completa. O que é necessário é prestar contas dos compromissos, obrigações e futuros. Ativos, passivos contingentes, etc. não são importantes.
  • Os governos devem operar com dinheiro modificado ou com acumulação modificada.
  • Os desafios mais difíceis de serem vencidos
  • Resistência ao fechamento de contas bancárias do Ministério
  • Incapacidade dos doadores de fornecer informações oportunas e úteis sobre suas atividades
  • Ir além do racionamento de dinheiro
  • Medidas de desempenho

Fase de implementaçãos (FISC)
Mostrando níveis relativos de importância

1 Fase 1

1.1 FMIS (8)

1.2 plano de contas unificado (8)

1.3 classificação contábil unificada (7)

1,4 gestão de caixa (6)

1,5 capacitação (6)

1.6 normas contábeis (3)

1,7 previsão macroeconômica (0)

1,8 orçamento para vários anos (0)

1,9 gestão da dívida (0)

2 Fase 2

2.1 capacitação (8)

2.2 refinamento adicional do COA (6)

2.3 orçamentação de desempenho (6)

2.4 contabilidade do projeto (6)

2,5 MTEF (5)

2.6 descentralização (4)

2.7 auditoria (2)

2.8 maior explicação dos gastos em documentos públicos (2)

2.9 Desenvolvimento da capacidade analítica (0)

3 Fase 3

3.1 Compras (11)

3.2 Reforma da Função Pública (10)

3.3 Gestão de Recursos Humanos (8)

3.4 capacitação (6)

3,5 apoio orçamentário (4)

3.6 interface de transparência (0)

4 Fase 4

4.1 tesouraria de conta única (10)

4.2 contabilidade de compromisso (9)

4.3 capacitação (9)

4.4 lei do orçamento orgânico (5)

4.5 Orçamento unificado (5)

4.6 eliminar as contas extra orçamentárias (3)

4.7 plano orçamentário (1)

4,8 alfândega e impostos (0)

Etapas de lançamento (Pontos)

1. Avaliar o ambiente atual

  • Revisar os processos atuais
  • Revisar os sistemas atuais
  • Identificar oportunidades de melhoria

2. Desenvolver o projeto alvo

  • Estrutura conceitual de desenvolvimento para o desenho de metas
  • Desenvolver um projeto detalhado de metas

i. Processos
ii. Sistemas
iii. Organização
iv. Cluster
v. Pessoas

  • Desenvolver uma abordagem de implementação de projetos-alvo

3. Implementar Tecnologia

  • Definir a infra-estrutura técnica
  • Identificar os requisitos de infra-estrutura
  • Definir requisitos funcionais
  • Definir requisitos técnicos
  • Avalie o software
  • Adquirir hardware e software para apoiar a infra-estrutura
  • Estabelecer infra-estrutura

i. Desenvolvimento
ii. Testes
iii. Produção

  • Implementação do pacote

i. Identificar modificações no pacote
ii. Identificar modificações em sistemas legados
iii. Definir interfaces com sistemas legados
iv. Protótipos de telas, relatórios e processos
v. Definir modelo de dados

  • Preparar especificação detalhada do projeto
  • Conversão de dados do plano
  • Teste de código e unidade
  • Conduzir teste de sistema
  • Converter dados
  • Implementar software
  • Conduzir teste de aceitação do usuário

4. Preparar para a mudança

  • Identificar as necessidades de treinamento
  • Avaliar o impacto organizacional
  • Desenvolver materiais de treinamento
  • Desenvolver políticas e procedimentos
  • Usuários de trens
  • Transição

5. Desenvolver plano de transição

  • Desenvolver uma estrutura de melhoria contínua
  • Transição para um novo ambiente

O modelo de reforma para o governo (Madeiras)

  • O planejamento de reformas inclui objetivos políticos, planejamento estratégico, Quadros de Despesas de Médio Prazo (MTEF) e o orçamento anual de desempenho
  • As reformas operacionais e de gestão incluem aquisições, avaliação da gestão de pessoal, capital de giro e controles internos
  • As reformas de prestação de contas e supervisão incluem a supervisão do Comitê Supremo de Auditoria (SAI) e do Comitê de Contas Públicas (PAC)

Mudanças pós-implementação (Peterson)

Necessidade de adaptação do sistema financeiro ao longo do tempo, como por exemplo:

Passo 1

  • Orçamento de partidas individuais
  • Escrituração de entrada única
  • Contabilidade de caixa
  • TI (Folhas de cálculo)

Segunda etapa

  • Orçamento do centro de custo
  • Escrituração de entrada dupla
  • Contabilidade de caixa modificada
  • TI (Bancos de dados relacionais, LAN)

Terceiro passo

  • Planejamento orçamentário plurianual
  • Estruturas orçamentárias de desempenho
  • Demonstrações financeiras
  • Contabilidade gerencial
  • TI (normas internacionais, LAN/WAN)

Etapa sequenciada detalhada

Análise das necessidades

Muitos projetos se concentram nas necessidades do Ministério da Fazenda. Ele também deve se concentrar nas necessidades dos ministérios de linha para ser bem sucedido. (Osler)

Necessidade de coletar: (Myers)
- status das funções orçamento/tesouraria,
- papéis e responsabilidades,
- Adequação de TI, gerenciamento, experiência
- Plano de contas - está de acordo com as normas internacionais
- Contratação pública
- Confiabilidade e integração dos dados
- Informações sobre a responsabilidade financeira das despesas públicas (PEFA)

Re-engenharia de processos comerciais

  • BPR = Redução da Pressão Arterial (Peterson)
  • Não uma reforma de TI ou de contabilidade. Deve ser em apoio às reformas abrangentes (BPR). (Myers)
  • É mais difícil reparar um sistema existente do que um "campo verde", portanto, há necessidade de BPR. (Myers)
  • Os governos tendem a não fazer uma gestão adequada da mudança. Os contadores geralmente não são bons comunicadores. Outros ministérios, departamentos, etc., precisam estar envolvidos na criação de requisitos. O treinamento deve incluir gerentes. (Parry)

Plano de contas

  • O Plano de Contas (Codificação das Transações) e os processos comerciais são o ponto de partida mais importante. Uma vez enraizado, é difícil mudar o COA. (Osler)
  • Deve atender às normas internacionais. (Myers)
  • COA a coisa mais importante. Ela deve apoiar as normas e o roll-up para GFS, MDG e PRSP. "Serra Leoa tem um dos mais belos planos de contas" (Kamaray)

O papel da Reforma

  • Os desafios continuam sendo "a reforma do tamanho certo" (Dorotinsky)
  • A tecnologia sem políticas e procedimentos não vai a lugar algum. Questões que as agências governamentais operam de forma diferente dos planos de TI. O governo eletrônico não tem nada a ver apenas com ter uma página web. Discrepância com a visão política de curto prazo e planos estratégicos de longo prazo. (Garcia-Gosalvez)
  • Há diferentes motivações para a reforma. No entanto, isto cria um círculo virtuoso em teoria que melhora o crescimento econômico, promove prosperidade, estabilidade e paz. (Ruffner)
  • A reforma da GFP deve ser ancorada na estratégia e não em instrumentos. (Nummy)
  • O ritmo da reforma deve ser impulsionado pela cultura. (Nummy)
  • Estratégias de reforma bem sucedidas são calibradas para os riscos e dinâmicas do sistema nacional
  • Mobilizar todas as alavancas de comportamento - formais e informais (Ruffner)
  • Necessidade de compreender a estrutura jurídica e institucional para que a reforma seja bem sucedida. (Myers)

Ferramentas de diagnóstico

  • Há conseqüências negativas do uso de ferramentas de diagnóstico como a PEFA. A assistência técnica deve ser liderada por profissionais. (Ruffner)
  • A ferramenta PEFA foi efetivamente utilizada para a auto-avaliação do governo. (Orlando)
  • A PEFA concordou em ser uma excelente ferramenta para auto-avaliação, mas não necessariamente para avaliação externa. (Nummy)
  • Use a Avaliação do Quadro de Despesas Públicas (PEFA) para identificar pontos fracos no atual sistema de GFP e ajudar a estabelecer prioridades. (Dorotinsky)
  • O governo precisa estar no lugar do motorista para que a PEFA seja eficaz (Brumby)
  • A PEFA ajuda a identificar as causas de raiz dos problemas (Brumby)
  • A PEFA desempenha um grande papel no Banco Mundial para as decisões (Brumby)
  • Índice de orçamento aberto similar ao da PEFA (Gomez)
  • Necessidade de auditoria independente ou (Gomez)
  • A PEFA foi criada porque era difícil determinar se os sistemas de Gestão Financeira Pública (GFP) estavam melhorando os resultados. O Estrutura da PEFA consiste em 31 indicadores que podem ajudar a melhorar o desempenho dos sistemas de GFP, desde a preparação do orçamento até a auditoria. As normas internacionais do setor público da Conselho Internacional de Normas Contábeis do Setor Público ( IPSAS) e o Normas Internacionais das Instituições Superiores de Auditoria (ISSAI). A estrutura tem sido utilizada por mais de 90 governos com um aumento nas avaliações subnacionais. (Ronsholt)
  • MCC: embora imprecisa, a expressão em um método de scorecard tem recebido moeda significativa nos países. Por exemplo, os resultados do scorecard são freqüentemente utilizados pelas empresas para determinar se devem investir em países.(Kelly)

ICGFM Pesquisas

Qual é a importância da ferramenta PEFA na preparação de um Plano de Reforma da GFP?

  • De jeito nenhum: 5%
  • Não importante: 0%
  • Neutro: 15%
  • Importante: 56%
  • Muito importante: 27%

Qual é a utilidade da ferramenta PEFA como ferramenta de auto-avaliação?

  • De jeito nenhum: 0%
  • Não é útil: 3%
  • Neutro: 13%
  • Útil: 63%
  • Muito útil: 23%

Referências

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