Waarom mislukken grote IT-projecten?
- De "Perfecte Storm" van organisatorisch veranderingsmanagement
- Beheer van organisatorische veranderingen in grote IT-projecten
- Grote IT-projecten bij de overheid
- Veranderingsmanagement in opkomende economieën
- Beheer van organisatorische veranderingen en digitale transformatie van de overheid
Er zijn veel grote IT-projectfiasco's bij de overheid, vooral met Enterprise Resource Planning (ERP). Hoewel de overheidscontext het succes van IT-projecten bemoeilijkt, hebben veel grote projecten in de particuliere sector ook moeite om de IT-doelstellingen te bereiken.
Grote projecten waarvan de arbeidskosten meer dan $10 miljoen bedragen, hebben een veel hoger mislukkingspercentage dan kleine projecten.
Gevolgen voor de regering: Veel IT-projecten, met name die welke hele nationale regeringen trachten te bestrijken, zouden als groot worden beschouwd, vooral wanneer de kosten van ambtenaren worden meegerekend. Nieuwe methoden voor overheidsopdrachten zijn nodig om over te stappen van "big bang" naar meer bescheiden projecten bij de overheid.
Projecten met traditionele watervalmethoden van projectmanagement hebben een hoger mislukkingspercentage dan projecten met agile methoden
Gevolgen voor de regering: De meeste IT-projecten van de overheid zijn afgeleid van complexe RFP's waarbij ontwerp en uitvoering worden verwacht volgens strikte schema's - met andere woorden - waterval. De beweging naar agile vereist nieuwe methoden van overheidsopdrachten.
Organisatorisch veranderingsmanagement vereist sponsoring door de directie
Gevolgen voor de regeringkan worden geïnterpreteerd dat "executive sponsorship" en "user involvement" aspecten zijn van organisatorisch veranderingsmanagement. Alleen door sponsoring door de leiding worden IT-projecten gelegitimeerd. En de betrokkenheid van gebruikers is een kritieke factor om weerstand tegen verandering te overwinnen.
Slechte succespercentages met ERP
Volgens Panorama's onafhankelijk ERP-onderzoek zijn de totale projectkosten in de loop der jaren gedaald, terwijl het percentage respondenten dat kostenoverschrijdingen ondervond is toegenomen. Duuroverschrijdingen komen daarentegen minder vaak voor, terwijl de totale duur is toegenomen. De toename van de duur is niet noodzakelijkerwijs een slecht teken, omdat organisaties lijken te plannen voor langere looptijden en meer realistische verwachtingen hebben over wat er nodig is om ERP-succes te bereiken.
Panorama, zoals veel waarnemers het verband ziet tussen aanpassing van de code en het aantal mislukkingen.
Gevolgen voor de regering: ERP is oorspronkelijk ontworpen voor de particuliere sector, dus er is meestal meer maatwerk nodig voor de publieke sector. Dat is waarom producten ontworpen voor de publieke sectorzoals de FreeBalance Accountability Suite™, vermindert het risico.
Focus op organisatorisch veranderingsmanagement is cruciaal
Gevolgen voor de regering: In grote projecten wordt vaak te weinig geld uitgetrokken voor veranderingsbeheer. Dit is kortetermijndenken, want elke investering in effectief veranderingsbeheer betaalt zich uit door de weerstand te verminderen en de kans te vergroten dat nieuwe en efficiëntere processen worden ingevoerd.
Conclusies
Bekijk de opmerkingen vanuit het oogpunt van veranderingsmanagement:
- Kleine projecten zijn meestal minder beangstigend en roepen minder weerstand op bij de gebruikers.
- Agile projecten hebben de neiging feedback van gebruikers in het proces op te nemen, een goede oefening in veranderingsmanagement.
- Executive sponsorship en betrokkenheid van gebruikers worden beschouwd als onderdeel van goed veranderingsmanagement.
- Bij sterk aangepaste systemen is er vaak sprake van weerstand tegen verandering omdat de gebruikers willen dat het nieuwe systeem werkt zoals het oude systeem; goed veranderingsbeheer neemt dit anker weg.
- Incrementele kosten van up-front en doorlopend veranderingsmanagement verminderen het projectrisico aanzienlijk.