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L'échec de "Cover Oregon"/Oracle en perspective

Publié le en Non classé

Doug Hadden, VP Produits

Le "Couverture de l'Oregon"L'échec de l'échange de soins de santé a fait des sensationnel "copie" - en commençant par le "jeu des reproches"et, maintenant, des poursuites judiciaires par les deux parties. Le contractant, Oracle, se plaignant de diffamation de la part de l'État de l'Oregon. Les l'État qui invoque le racket et la fausse facturation de la part d'Oracle. Un groupe d'intervention fédéral a constaté l'incompétence de la direction de Cover Oregon alors qu'Oracle a "jeté des corps plutôt que des compétences" sur le projet. Il est fait état d'un "dénonciateur"et un prétendu contournement de la loi sur la protection de l'environnement. droit national. Comme Michael Krigman souligne "La plupart du temps, dans le cadre de ces projets informatiques complexes, il est pratiquement impossible d'attribuer la faute ou la responsabilité à l'une ou l'autre partie Les deux parties sont étroitement liées pendant l'exécution du projet."

Les reportages sur l'échec de ce projet ont manqué de perspective parce qu'ils se sont concentrés sur les aspects sensationnels de l'histoire. J'aimerais ajouter un peu plus de perspective :

  1. Quelques faits sur la "solution Oracle
  2. Les coûts réels pour l'État
  3. Ce que $240M+ achète dans l'industrie du logiciel
  4. L'impact de $240M sur les soins de santé en Oregon
  5. Ce qui aurait pu éviter ce fiasco

1. Couverture de l'Oregon est bien plus qu'un site web

  • On a beaucoup parlé des problèmes posés par les solutions Cover Oregon développées sur mesure pour Obamacare et Oracle COTS (Commercial-Off-The-Shelf).sites web"Il ne s'agit pas de simples "sites web", mais d'échanges avec un nombre important de fonctionnalités de back-office, de flux de travail et d'intégration.
  • La mise en œuvre porte sur deux projets : "HIX-IT" et "Modernisation des services sociaux"
  • L'application clé utilisée était Siebel Public Sector Case Management avec Oracle Policy Automation qui a un connecteur Siebel

FreeBalance est un partenaire middleware d'Oracle. Cependant, FreeBalance est en concurrence avec Oracle dans les implémentations de gestion financière du gouvernement, mais pas avec la suite Siebel CRM utilisée pour les applications de gestion de l'information. Couverture de l'Oregon. FreeBalance ne fournit pas de logiciel d'échange de soins de santé. Il n'est pas habituel pour moi de donner mon avis sur des concurrents/partenaires en les nommant dans ce blog, mais je pense que cette perspective pourrait aider au débat. Il est fort probable que les deux parties aient des explications à donner.

Oracle a fait des déclarations trompeuses dans son site web. procès:

  • "Oracle est une entreprise qui, depuis 30 ans, développe et met en œuvre avec succès certains des systèmes techniques les plus complexes au monde, y compris les systèmes d'assurance maladie d'au moins une demi-douzaine d'États. - Il y a une grande différence entre "développer" et "mettre en œuvre". Oracle met rarement en œuvre ces systèmes. L'affirmation implique également qu'Oracle a développé avec succès de nombreuses bourses d'assurance maladie. Quels sont les États ? Le produit Siebel a-t-il été utilisé ? La base de données Oracle a-t-elle été utilisée et cela est-il présenté comme une réussite ? La seule chose qui compte ici est le temps qu'il fait pour que la même solution soit utilisée avec succès.
  • Oracle prétend que "les fonctionnaires ont choisi de ne pas donner une réponse mesurée et pleinement informée" en blâmant Oracle. Bienvenue dans le monde réel - le logiciel d'application est l'élément visible - et, je peux vous le dire, le fournisseur de l'application sera blâmé pour les erreurs d'intégration des systèmes, d'intergiciel, de matériel et de réseau. Ou pour le personnel d'assistance interne qui ne suit pas les instructions relatives aux correctifs de sécurité ou aux procédures de maintenance. 
  • Oracle affirme que "l'État a ainsi entrepris un projet en plusieurs parties d'une taille et d'une complexité sans précédent pour lequel il n'avait aucune expertise". Quelqu'un a-t-il mis un pistolet sur la tempe d'Oracle ? Si c'est vrai, il aurait dû être aussi évident à l'époque qu'il l'est aujourd'hui. Pourquoi Oracle a-t-elle accepté le contrat ? Il est clair que le manque d'expertise de l'État était un obstacle à l'exécution du contrat. condition préexistante.
  • Oracle a fait une présentation deux mois avant la date de sortie prévue, indiquant que les exigences n'étaient pas prêtes. Il semble que toutes les exigences n'aient pas été satisfaites lorsque les fonctions d'interface utilisateur et de sécurité n'étaient pas prêtes. Certaines exigences sont rédhibitoires - c'est peut-être le cas. Disons que c'est vrai. Une "présentation" est-elle le lieu approprié pour cela ? Oracle aurait certainement dû communiquer par de nombreux autres canaux avant cette date. 
  • Oracle affirme que le directeur exécutif de Cover Oregon était plus préoccupé par le "sizzle que par le steak". Il est naïf de penser que cela ne se produirait pas - il est hautement prévisible que cela se produise dans les projets de front-office dans les secteurs public et privé. Et Oracle devrait le savoir maintenant.
  • Oracle affirme que l'État "a continué à contrecarrer les efforts d'Oracle à chaque fois. Néanmoins, Oracle a continué à travailler à la demande de Cover Oregon, en essayant de mener le projet à son terme". Cela semble impliquer qu'Oracle a fait du bruit à propos du projet mais n'a pas communiqué le niveau d'urgence. Il est normal d'entendre une entreprise de mise en œuvre présenter des risques pour se protéger en cas de problème. L'État a-t-il considéré qu'Oracle était en mode "CYA" ? 
  • Oracle fait valoir que le contrat "temps et matériel" était approprié dans ce cas. Oracle affirme que "sans une portée fixe pour le projet - l'équivalent des plans architecturaux - aucun entrepreneur ne pourrait raisonnablement accepter de travailler sur la base d'un tarif fixe". Cette affirmation émane d'une entreprise qui a théoriquement réalisé une "demi-douzaine" de ces projets et qui dispose d'une solution prête à l'emploi. Oracle a-t-elle décidé de tirer parti de l'absence de capacités de gestion de projet de l'État pour prolonger le délai et le matériel ? 
  • En outre, vous PRESQUE JAMAIS obtenir des "plans architecturaux" au sein du gouvernement R
    Les PF pour les contrats à prix fixe utilisant un logiciel standard. Vous obtenez parfois un flux de travail ("tel quel" et "à venir") et des modèles de base de données. Il y a parfois des diagrammes UML. Ces diagrammes toujours changer pendant la mise en œuvre.

L'État a également fait quelques des affirmations intéressantes:

  • Oracle a menti à l'État au sujet de la "solution Oracle". Oracle a menti lorsqu'elle a déclaré que la "solution Oracle" pouvait répondre aux deux besoins de l'État avec des produits Oracle qui fonctionnaient "prêts à l'emploi". Oracle a menti lorsqu'elle a déclaré que ses produits étaient "flexibles", "intégrés", qu'ils fonctionnaient "facilement" avec d'autres programmes, qu'ils nécessitaient peu de personnalisation et qu'ils pouvaient être mis en place rapidement. Oracle a menti en affirmant qu'il avait "la solution la plus complète et la plus sûre en ce qui concerne l'ensemble des fonctionnalités nécessaires pour l'Oregon". Le point de départ de l'argumentation semble être les allégations de vente. Il me semble que l'on peut affirmer, par rapport à d'autres solutions, que le logiciel répond à bon nombre de ces affirmations. Le point clé est la mesure dans laquelle le code source a dû être modifié - ce qui élimine tout le flou sur ce que les gens entendent par "flexible" ou "intégré".
  • Il semble qu'Oracle ait décidé d'appeler les "scripts" "configuration". L'État déclare à juste titre que "la configuration n'exige pas qu'un développeur de logiciel écrive un code informatique pour réaliser la fonctionnalité". Oracle a précisé qu'il avait attribué la note "4" à sa réponse aux exigences du DHS si ses produits répondaient à l'exigence "prête à l'emploi sans modification ou par configuration de routine à l'aide des outils fournis avec les applications * * *". Oracle a affirmé que la "configuration de routine" pouvait être effectuée par des analystes commerciaux et ne nécessitait pas que les ingénieurs logiciels écrivent des codes ou des scripts. Selon Oracle, la "personnalisation" impliquait l'écriture de scripts pour créer de nouvelles fonctionnalités. Les scripts sont des codes logiciels qui s'exécutent au-dessus des applications logicielles". Le scripting est la programmation, qu'il s'agisse de macros dans une application Office, de JavaScript, de procédures stockées ou de scripts d'interface. Pourtant, "Oracle a attribué la note "4" à plus de 95% des exigences du DHS, ce qui indique que la "solution Oracle" était 95% "prête à l'emploi"". 
  • Oracle a affirmé avoir progressé tout au long du projet jusqu'à la fin, lorsque le champ d'application a été réduit. Cela semble contredire l'idée que toutes sortes de changements de dernière minute ont été introduits. C'est un peu comme si Oracle et Cover Oregon ne travaillaient pas sur le même projet.
  • L'État affirme que "fin septembre, cependant, Oracle n'a pas été en mesure de présenter un site web fonctionnel". 1 ou 2 semaines avant le lancement, c'est beaucoup trop tard pour s'en rendre compte. (Il semble étrange que la solution n'ait pas été en phase finale d'assurance qualité à ce moment-là, où le nombre de bogues résolus dépassait le nombre de nouveaux bogues découverts).
  • Cúram Software, racheté par IBMDans le cadre de la procédure d'acquisition, le seul concurrent a été la société qui s'est retirée du processus (peut-être parce que les négociations avec IBM ont rendu son offre initiale caduque en raison du changement imminent de l'entité commerciale). D'autres fournisseurs étaient-ils au courant de cette opportunité ? Le processus était-il réellement concurrentiel ? Les autres fournisseurs étaient-ils bien conscients des problèmes attendus du projet ?
  • "En novembre, les dirigeants d'Oracle ont continué à affirmer à Cover Oregon que le système était presque prêt à être lancé. Il y a ici un décalage important entre la perception et la communication. 
  • La demande de l'État est très détaillée. L'une des affirmations est que "Maximus, le consultant externe en assurance qualité de Cover Oregon, a également constaté que le travail d'Oracle était inférieur aux normes de l'industrie". Dans son rapport d'octobre 2013, Maximus a déclaré que les "processus d'Oracle ne répondent pas aux normes de l'industrie". L'analyse d'impact, l'examen du code, les normes de codage et les techniques de développement parallèle appropriées sont ad hoc et appliquées ou comprises de manière incohérente". Si cette affirmation est vraie, des erreurs se glisseraient facilement dans un projet dont les processus opérationnels sont parfaitement articulés.
  • Il convient de noter que les sociétés d'ERP présentent leurs solutions comme étant totalement intégrées et flexibles. Comme le souligne Michael Krigsman : "Tous ceux qui connaissent les logiciels d'entreprise savent qu'il ne s'agit pas de termes absolus.”

2. $240M n'est pas le coût total

Le chiffre le plus souvent cité est "$240 millions", mais il ne représente pas le coût total pour l'État.

3. $240M achète beaucoup de développement de logiciels

$240M+ permet d'acheter une quantité importante de développement de logiciel - il est difficile de justifier ce coût même si le logiciel fonctionnait.

  • $240M permet d'acheter 1 000 années-personnes de développement de logiciels en supposant un coût de $20 000 par mois et par personne, ce qui inclut les salaires, les avantages sociaux, l'équipement, la formation et l'espace. C'est plus qu'il n'en faut pour créer de toutes pièces des logiciels COTS pour les deux fonctions.
  • $240M couvre environ 1/24 des coût de l'acquisition de Siebel par Oracleet, même si l'on considère les bénéfices sur les Couverture de l'OregonLe montant de $5,5 milliards d'euros réclamé par l'État est presque aussi élevé que le coût de l'acquisition de Siebel. Le montant de $5,5 milliards réclamé par l'État est presque aussi élevé que le coût d'acquisition de Siebel.
  • $240M dépasse les $110M levés par Salesforce.com lors de l'introduction en bourse et pourrait éventuellement couvrir le montant payé par l'entreprise. Infor acquiert Saleslogix - Il est donc logique que l'État ait pu acheter un fournisseur de CRM.
  • $240M représente environ 10 fois le coût d'acquisition d'un système de gestion financière de base pour un pays de l'UE. population de 3,9 millions d'habitants sur le marché international, estimée à $6 par personne. Bien sûr, les mises en œuvre dans un pays développé sont plus sophistiquées - mais pas 10 fois plus sophistiquées, et pas pour une plus petite échelle de fonctionnalité.
  • $240M couvre deux fois l'ensemble des coûts de mise en œuvre de l'ERP pour Zambie 14,3 millions de personnes (à l'origine $26M, devenu $42M) et Vietnam 89,7 millions de personnes (à l'origine $40M, devenu $71M).

4. $240M+ a un impact significatif sur les soins de santé dans l'Oregon

  • Le PIB de l'Oregon a été estimé à $168,6 milliards en 2010 avec un coût total des soins de santé estimé à 17,9% aux États-Unis soit une dépense totale de plus de $30B ou environ $7.750 par habitant et par an - ce qui correspond à peu près au coût total de l'aide apportée à 31.000 habitants de l'Oregon.
  • $240M couvre près de la moitié de l'Europe. budget de l'état pour la "santé publique". 
  • $240M, c'est plus que les recettes du film "Patch Adams"estimée à plus de $202M dans le monde.
  • La demande de $5,5 milliards d'euros de l'État contribuera largement à l'équilibre budgétaire.

5. Ce qui aurait pu éviter ce fiasco

  1. Logiciel rédigée pour le secteur privé rencontre des problèmes lorsqu'elle est appliquée au secteur public. Les fabricants de logiciels opérant dans de nombreux secteurs voient souvent les similitudes entre les besoins du secteur public, mais comprennent rarement les différences - et la nécessité d'une approche globale. complexité de ces différences. De plus, ces fabricants exploitent le mythe selon lequel "Les gouvernements devraient fonctionner davantage comme des entreprises.” Les acheteurs publics doivent s'attendre à des hyperboles lorsque des fournisseurs dont les produits ont été conçus pour le secteur privé prétendent avoir des fonctionnalités "prêtes à l'emploi".
  2. De nombreux problèmes surviennent dans les mises en œuvre gouvernementales lorsque l'éditeur du logiciel ne fait pas partie de la structure de gouvernance. En général, la pleine participation de l'éditeur de logiciels, en tant que société de conseil, est un bon signe. C'est également un bon signe si le fournisseur utilise son expérience pour mettre à jour son logiciel afin de répondre aux besoins spécifiques d'un système d'échange de soins de santé. En général, les fournisseurs de logiciels ne sont pas incités à accumuler des revenus de services, car cela dévalorise l'entreprise. Cependant, le $240M est une goutte d'eau dans l'océan pour Oracle. En outre, Oracle ne s'est peut-être pas engagé à modifier le produit, mais plutôt à augmenter les recettes associées au contrat de temps et de matériel. "Oracle n'a pas mis en place de structure de responsabilité pour s'assurer que la conception du site web était réalisable dans les délais impartis et que les délais étaient effectivement respectés..”Les licences semblent avoir été estimées à $7M. Les acheteurs publics ne devraient pas s'engager dans des contrats en régie au-delà des prototypes et devraient attendre des vendeurs de logiciels qu'ils modifient les produits et non qu'ils les personnalisent.
  3. Disons qu'il y avait trop d'incertitudes pour espérer un contrat à prix fixe. Nous devons accepter que la fonctionnalité "out of the box" et les notions de "flexibilité" vantées par Oracle étaient des hyperboles. Le temps et les matériaux ne semblent pas être le véhicule contractuel approprié parce qu'il n'y a pas le type d'incertitude associé à l'envoi d'un homme sur la lune. Ou l'incertitude qui entoure le fameux McDonnell Douglas A-12 ou Avro Canada CF-105 Arrow projets. Un contrat de performance aurait peut-être été plus approprié dans ce cas, Oracle pouvant être payé en fonction des résultats. Cela aurait pu modifier les incitations. Les acheteurs publics doivent choisir la méthode contractuelle la plus appropriée en fonction du risque et de l'incertitude.
  4. L'observation de l'existence de 1 198 erreurs au cours de la période de test d'acceptation est inquiétant. Le nombre d'erreurs semble phénoménal. Il se peut qu'il n'y ait pas eu de réorganisation des processus lorsque le personnel du gouvernement n'attendait que peu ou pas de changement de comportement par rapport à l'ancien système. Il se peut aussi que le personnel n'ait pas pleinement formulé les exigences dès le départ. Cela indique un manque d'expertise du vendeur dans le domaine. L'articulation et l'analyse des besoins ("en l'état" et "à venir") ne doivent pas être un processus générique dirigé par des experts en logiciels - elles doivent être dirigées par des experts du domaine. En d'autres termes, le personnel d'Oracle devait être expert en assurance, en soins de santé, en droit (pour comprendre l'Obamacare) et en finances publiques. Oracle devait apporter plus que l'expertise logicielle de Siebel (par exemple : pourquoi ne pas exploiter l'acquisition de Skywire ou le cadre d'avocats qui s'occupent de l'assurance maladie). Sociétés de maintenance tierces?). Les acheteurs publics doivent insister sur la présence d'experts en la matière.
  5. Les projets de mise en œuvre rencontrent souvent des problèmes. Le stress qui en découle entraîne souvent le client et le fournisseur dans une spirale d'augmentation du personnel pour tenter de respecter les délais. Cette approche est presque toujours erronée. L'augmentation de la taille de l'équipe réduit l'efficacité, une observation faite dans les années 1960 avec l'étude sur la gestion des ressources humaines. Mois de l'homme mythique. (Il existe également une tendance à éviter les idées novatrices et à s'engager de plus en plus dans un processus qui a échoué). Il ne faut jamais, au grand jamais, augmenter le nombre de personnes affectées à un projet qui échoue.
  6. Oracle allègue que la gestion du projet par l'État était incompétente, tout comme l'examen fédéral. D'accord. La gestion de projet dans le secteur public a tendance à être inférieure à celle du secteur privé. Oracle le sait. Elle connaît le risque. Oracle a-t-il cherché à renforcer les capacités ? A-t-elle tenté de persuader l'État de fournir les informations nécessaires ? A-t-elle organisé des ateliers de gestion du changement ? IPeu importe que la gestion du projet soit médiocre du côté du gouvernement - c'est au vendeur qu'il incombe de renforcer les capacités pour surmonter le problème. Il s'agit d'argent public.
  7. Le délai de mise en œuvre, de juin 2011 au 1er octobre 2013, est d'environ 18 mois. Il s'agit d'un calendrier serré mais raisonnable pour un projet de ce type utilisant un logiciel COTS. C'est le genre de calendrier qui nécessite des stratégies de détection et d'atténuation des risques (voir le point suivant). (Voir le point suivant.) Il nécessite également une gestion plus agile pour tester les prototypes et les règles de gestion dès le départ. Sinon, on finit par livrer quelque chose qui semble répondre aux spécifications mais qui ne répond pas aux besoins - le fameux problème du "tel qu'il a été conçu". Les méthodes de mise en œuvre en cascade sont inefficaces dans des délais serrés. 
  8. L'État allègue que "La présidente d'Oracle a affirmé que l'échange était prêt à être lancé en février 2014. Cette affirmation intéressée a été démentie par des évaluations réalisées par des experts indépendants." Il est raisonnable de penser que Mme Catz n'était pas au courant de la situation réelle d'après les commentaires de l'équipe de mise en œuvre - une situation trop fréquente dans les grandes organisations. Il est difficile de cacher qu'un client n'est pas disposé à payer. L'équipe d'Oracle a peut-être décidé d'utiliser la méthode du "roaming".
    ement de l'arme à feu à ce stade. L'équipe d'Oracle aurait dû sortir l'artillerie lourde bien plus tôt dans le processus, dès que le contrat a été attribué. Les dirigeants doivent être informés des contrats importants, inhabituels ou hautement politiques - surtout lorsqu'il s'agit des trois. Il pourrait être conseillé à Oracle d'utiliser Logiciel Oracle Risk Management et les meilleures pratiques en matière de gestion des risques. Imaginez que Mme Catz ait contacté l'État dès que les premiers problèmes sont apparus. Les acheteurs publics et les fournisseurs partenaires ont besoin de processus de gestion des risques efficaces pour les contrats importants.
  9. Oracle ne fonctionne pas comme une organisation "centrée sur le client". Cette position n'est pas déraisonnable pour une entreprise technologique. Pourtant, il existe de nombreux outils permettant aux entreprises technologiques de collaborer avec les organisations - certains traditionnels comme la Primavera Enterprise Project Management Suite appartenant à Oracle - dont certaines sont basées sur les réseaux sociaux, comme l'application suite appartenant à Oracle. Oracle a-t-il utilisé ces outils pour la gestion de projet et l'engagement des clients ? Si ce n'est pas le cas, pourquoi ? Les éditeurs de logiciels doivent manger leur propre nourriture pour chiens.
  10. L'État allègue qu'Oracle a fait preuve d'une "modèle d'activité de racket." C'est le genre d'hyperbole que l'on utilise dans les procès. Néanmoins, la consolidation des fournisseurs a suscité des inquiétudes et a créé des problèmes. cartels où les fournisseurs tiers s'alignent sur les fournisseurs de niveau 1. La chaîne de valeur ERP pour les grandes mises en œuvre a été principalement capturée par ces deux fournisseurs. Les acheteurs publics doivent comprendre le risque de ne pas avoir d'influence sur les grands fournisseurs - il s'agit d'une bataille asymétrique où les fournisseurs n'ont pas besoin de revenus, ont accès à plus de ressources et d'informations et ont de meilleurs avocats.

Ces mauvaises relations publiques vont-elles nuire à Oracle ?

Il est peu probable que ce procès nuise à Oracle d'une manière matérielle à court terme :

  • Oracle a su exploiter l'idée selon laquelle l'informatique gouvernementale manque de compétences, tout comme les gouvernements en général
  • Oracle remplit le cyberespace de messages marketing en général et promeut ses opinions, ce n'est donc qu'une question de temps avant que la controverse ne soit submergée par le bruit.
  • Oracle ne semble pas avoir été affecté par les défaillances antérieures très médiatisées du gouvernement.

Il est probable que ce procès, combiné à des facteurs environnementaux liés à l'ERP tels que l'informatique dématérialisée, le manque de pénétration sur le marché des PME, les méthodes de propriété des clients et la recherche de loyers, nuiront à l'entreprise à long terme :

Cependant, "il est incongru qu'une entreprise mondialement respectée telle qu'Oracle permette à ses employés de fabriquer un produit aussi défectueux. En effet, l'État va jusqu'à accuser Oracle d'un "modèle d'activité de racket qui a coûté à l'État et à Cover Oregon des centaines de millions de dollars".."

Et, en tant que Tim Brugger souligne "il est peu probable qu'Oracle doive payer $5,5 milliards dans cette affaire, quelle que soit sa culpabilité dans le gâchis de l'Obamacare en Oregon. Mais au fur et à mesure que les détails sont révélés et que les procès respectifs suivent leur cours, dans quelle mesure les autres gouvernements et les grandes entités privées seront-ils réceptifs à l'idée d'embaucher Oracle ?”

 

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