Comment éviter l'échec de la passation de marchés dans le cadre du SIGF ?
En tant que Gestion des finances publiques (PFM) et Planification des ressources publiques (GRP), FreeBalance a travaillé sur des centaines de propositions de marchés publics. Il est compréhensible que les gouvernements soient frileux lorsqu'il s'agit de mettre en œuvre un système d'information sur la gestion financière (SIGF), car le projet comporte des risques indiscutables. Il en résulte souvent des processus de passation de marchés complexes qui, en apparence, réduisent les risques, mais qui, en réalité, se transforment en tragédie grecque : dans le processus de réduction des risques d'échec, l'échec devient une certitude.
Dans ce blog, nous partageons les enseignements que nous avons tirés de cette expérience en proposant une série de considérations que les gouvernements devraient intégrer dans leur réflexion lorsqu'ils planifient un projet de développement durable. système d'information sur la gestion financière la passation des marchés et la mise en œuvre.
Quels sont les problèmes les plus fréquents en matière d'acquisition de FMIS ?
Les problèmes les plus fréquents sont liés aux pratiques d'atténuation des risques utilisées par les gouvernements dans le cadre des procédures de passation des marchés du SIGF, à savoir
- L'utilisation de consultants externes pour élaborer les exigences de l'appel d'offres
- Strict spécifications de fonctionnalité
- Rigoureux gestion de projet méthodologies et étapes
Chacune d'entre elles comporte son propre lot de risques.
Consultants externes
Lorsque vous faites appel à des consultants externes pour établir les exigences de l'appel d'offres, reconnaissez que les exigences de l'appel d'offres ne sont pas les mêmes pour tous :
- Il se peut qu'il ne dispose pas de l'intégralité de l'information. Contexte de la GFP au sein de votre gouvernement, en particulier en ce qui concerne les pratiques informelles
- S'appuyer sur des entretiens avec des fonctionnaires, dont certains peuvent être réfractaires au changement
- Tirer parti d'évaluations externes telles que les dépenses publiques et la responsabilité financière (PEFA) qui pourraient ne plus être exactes.
- Avoir une expérience qui a créé des préjugés qui peuvent ne pas s'appliquer à votre gouvernement.
- Peut ne pas être familier avec les différentes Types de solutions FMIS qui conviennent à votre gouvernement
- Il est rare qu'ils possèdent à la fois des compétences en matière de gestion des finances publiques et de technologies de l'information, ce qui entraîne des exigences contradictoires.
- Reprennent souvent des exigences d'autres appels d'offres qui peuvent ne pas être adaptées à votre pays.
Fonctionnalité du SIGF
Lors de la conception des exigences du FMIS, il faut tenir compte des éléments suivants :
- De nombreuses "meilleures pratiques" de GFP peuvent être inadaptées à votre gouvernement, tandis que de nombreuses exigences peuvent être ancrées dans des processus hérités inappropriés qui doivent être modifiés.
- Certaines mises en œuvre "arrachent et remplacent" trop rapidement un trop grand nombre de systèmes existants.
- De nombreux fournisseurs risquent de ne pas vouloir soumissionner si l'appel d'offres comporte des exigences vagues et si ces exigences ne sont pas liées à des objectifs clairs du gouvernement.
- Les exigences rendent souvent les fournisseurs non conformes, même si ces derniers peuvent satisfaire pleinement tous les besoins sous-jacents.
- Certains changements apportés aux processus de GFP nécessitent une réforme juridique, d'autres non - cette distinction n'est souvent pas prise en compte lors de la conception.
- Le niveau de précision et d'exactitude des exigences est rarement bon, de nombreux besoins sont révélés au cours de la mise en œuvre.
- Certaines exigences sont trop rigides tandis que d'autres sont si vagues que le champ d'application n'est pas bien compris, ce qui entraîne des prix élevés pour les offres en raison des risques perçus.
- Les exigences en matière de profondeur diffèrent souvent, certaines fonctions essentielles des finances publiques étant décrites à un niveau trop élevé.
- Il y a des limites au montant des changement et réforme qui peuvent être consommés par les gouvernements dans des périodes déterminées
- Votre gouvernement pourrait également souffrir d'une lassitude à l'égard des réformes et ne pas être en mesure de maintenir le rythme du changement.
- Les phases de la réforme de la gestion des finances publiques et des systèmes financiers pourraient être décalées par rapport aux besoins réels des gouvernements.
- La conception des projets laisse parfois peu de place aux le renforcement des capacités et gestion du changement - des facteurs très critiques pour le gouvernement
- Les infrastructures informatiques existantes sont mal décrites, ce qui entraîne des problèmes inattendus de performance et de fiabilité.
- Les intergiciels coûteux et les systèmes propriétaires sont souvent préférés, lors de la conception, aux systèmes ouverts et aux logiciels libres qui offrent un plus grand choix aux pouvoirs publics.
- Réforme et modernisation après la mise en œuvre est rarement pris en compte dans l'analyse des appels d'offres, ce qui conduit à des SIGF qui ne peuvent pas soutenir la modernisation.
- Modularité, nuage la capacité de déploiement, métadonnées gestion et extensibilité sont également rarement pris en compte dans l'analyse des appels d'offres, ce qui limite la flexibilité pour répondre à de nouvelles exigences.
Gestion de projet
Lors de la définition de la méthodologie et des étapes, il convient de tenir compte des éléments suivants :
- La plupart des vendeurs ont des méthodologies éprouvées qui ne correspondra pas nécessairement à celle spécifiée dans un appel d'offres.
- Les experts qualifiés ont du mal à mettre en œuvre les méthodes des fournisseurs qui ne sont pas adaptées au secteur public et qui ont une connaissance limitée de ce secteur.
- Les équipes de projet des pouvoirs publics ignorent parfois les bonnes pratiques en matière de gestion de projet.
- Les processus en cascade et les approches "big bang" sont associés à des taux de réussite médiocres, alors que agile sont associés à de bons taux de réussite
- La rigidité des contrats conduit les fournisseurs à travailler en fonction du contrat plutôt qu'en fonction des besoins réels du gouvernement.
- Code personnalisation est associée à un ralentissement du délai d'obtention des résultats et à une augmentation des coûts à long terme ou de la durée de vie de la maladie. Coût total de possession
- Certains fabricants de Produits commerciaux en vente libre (COTS) font des déclarations inexactes et extravagantes sur la facilité d'adaptation avec peu de personnalisation.
- La séparation de l'expertise en silos, comme la trésorerie, les achats, les logiciels et les consultants en informatique, conduit souvent à des silos et à des mises en œuvre déconnectées.
- La motivation de certains fournisseurs de systèmes d'intégration est d'augmenter la facturation en personnalisant inutilement le code ou en générant de grandes quantités de documentation.
Conclusion
En définitive, lors de l'acquisition d'un système de gestion financière, les gouvernements doivent permettre aux consultants de mieux comprendre leurs besoins, de déterminer ce qui est le plus important pour réussir en définissant des besoins critiques et prioritaires liés au contexte du gouvernement et du pays, et de tirer parti des pratiques de mise en œuvre utilisées avec succès dans les gouvernements qui partagent des circonstances similaires.
Voir notre blog suivant pour des recommandations sur la manière de surmonter les problèmes soulevés ici
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