Como modernizar a classe de compras do FMIS

Como modernizar o FMIS Procurement

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Como modernizar a aquisição do FMIS para evitar falhas

Nosso post anterior - FMIS Procurement: Uma tragédia grega - detalhou os problemas mais comuns que causam falhas nas aquisições do Sistema de Informações de Gerenciamento Financeiro (FMIS). Nesta postagem, fornecemos sugestões sobre como lidar com cada um desses problemas.

Então, como os governos podem modernizar as aquisições para melhorar as taxas de sucesso do FMIS ao desenvolver Solicitações de Propostas (RFPs)? Nossa experiência recomenda que os governos questionem as práticas de aquisição do FMIS que se baseiam na lógica de que é "como sempre foi feito" e abordem o gerenciamento de risco "arriscado" da seguinte forma:

Como gerenciar consultores externos de forma eficaz

Como os consultores externos contratados para desenvolver RFPs do FMIS podem não ter o conhecimento completo sobre o FMIS, é possível que eles tenham que fazer uma avaliação do FMIS. Contexto de PFM em seu governo, especialmente sobre práticas informais:

  • Forneça aos consultores o contexto do país
  • Fornecer documentação, especialmente sobre processos informais
  • Favorecer consultores que tenham experiência no país ou em países semelhantes

Uma vez que eles dependem de entrevistas com funcionários públicos, alguns dos quais podem ser resistentes a mudanças:

  • Fornecer caminhos para que os consultores envolvam as partes interessadas fora do governo

Para superar os problemas associados ao fato de os consultores usarem descobertas desatualizadas ou irrelevantes em sua PEFA avaliações:

  • Atualizar os fatores PEFA sobre a confiabilidade do orçamento
  • Fazer perguntas sobre as lacunas do PEFA para determinar se os processos foram aprimorados
  • Comunicar quaisquer discordâncias sobre a avaliação PEFA 

Atenuar preconceitos pessoais e preconceitos que podem não se aplicar ao seu governo:

  • Assegurar que os consultores estejam abertos às boas práticas
  • Articular quaisquer práticas de "desvio positivo" usadas atualmente, em que os resultados positivos são alcançados ao fazer as coisas de forma única

Como nem todos os consultores estão familiarizados com as diferentes Tipos de solução do FMIS e geralmente não são proficientes em PFM e TI

  • Classifique os consultores que tenham experiência com soluções personalizadas, GRP e ERP superiores
  • Fornecer pelo menos um especialista em TI do governo para auxiliar os consultores externos

E, por fim, supere o risco de requisitos inadequados de propostas de consultores que "copiam e colam" de outras RFPs:

  • Coleta de RFPs de outros países para garantir que não haja cópia
  • Examinar a qualidade das RFPs para avaliar o trabalho dos consultores

Como articular melhor a funcionalidade do FMIS na aquisição do FMIS

Ao especificar a funcionalidade desejada para o novo software de gerenciamento financeiro do governo, reconheça que:

Muitas das "melhores práticas" de PFM podem ser inadequadas para o seu governo, enquanto muitos requisitos podem estar ancorados em processos legados inadequados que precisam mudar. Portanto:

  • Foco na reforma em fases em vários estágios, sendo que as primeiras fases incluem a superação de lacunas significativas e a implementação de funcionalidades essenciais para o governo (planejamento, controles, compras, folha de pagamento, prioridades de sequenciamento de transparência diferem entre os países)
  • Procure melhorar as práticas de PFM e adicionar um processamento FMIS mais sofisticado, alinhado ao aumento da capacidade

Algumas implementações "rasgam e substituem" muitos sistemas legados muito rapidamente, portanto:

  • Considere a possibilidade de substituir os principais sistemas de tesouraria primeiro pela integração de subsistemas
  • Plano para substituir gradualmente os subsistemas legados 

Muitos fornecedores podem não estar dispostos a fazer propostas se a licitação tiver requisitos vagos ou que não estejam vinculados a objetivos claros do governo. Para superar isso:

  • Lembre-se de que os sistemas FMIS não são apenas uma "reforma técnica", portanto, é importante explicar como o sistema apoiará as metas de reforma da GFP e como as metas de reforma da GFP apoiam os planos de desenvolvimento. Entretanto, evite conceitos genéricos como "eficiência".
  • Demonstrar disposição para fornecer mais informações ao receber perguntas de esclarecimento - errar ao fornecer demais

Muitas vezes, os requisitos fazem com que os fornecedores não estejam em conformidade, mesmo que esses fornecedores possam atender plenamente a todas as necessidades subjacentes. Certifique-se de que:

  • Demonstrar disposição para atualizar os requisitos que têm maneiras específicas de fazer as coisas
  • Traga os fornecedores para mostrar soluções antes de iniciar o processo de licitação para conhecer o estado da arte e aproveite os consultores para fazer perguntas difíceis

Algumas mudanças nos processos de PFM exigem reforma legal, enquanto outras não - essa distinção geralmente não é incluída no projeto.

  • Use essa distinção na proposta e no planejamento em fases
  • Não use a reforma legal como um impedimento para a implementação, configure os sistemas para atender aos requisitos legais atuais e introduza as mudanças gradualmente quando a reforma for aprovada

O nível de precisão e exatidão dos requisitos raramente é bom e muitas necessidades são expostas durante a implementação. Planeje-se para isso:

  •  Reconhecendo que o escopo pode mudar, crie requisitos para validar os requisitos "a serem
  • Concentrar as implementações nas metas de PFM em vez de nos requisitos individuais

Alguns requisitos são muito rígidos, enquanto outros são tão vagos que o escopo não é bem compreendido, o que leva a preços altos de propostas devido aos riscos percebidos. Em vez disso:

  •  Identificar 'requisitos de gateway' - as que são obrigatórias e estão diretamente ligadas aos objetivos e à capacidade de reforma da GFP, que são classificadas como mais altas do que outras

Os requisitos de profundidade geralmente diferem, com algumas funções críticas de finanças públicas descritas em um nível muito alto, portanto:

  • Demonstrar disposição para fornecer mais detalhes quando solicitado pelos fornecedores

Há limites para a quantidade de mudança e reforma que podem ser consumidos pelos governos em determinados períodos de tempo. Seu governo também pode sofrer de fadiga de reforma e não conseguir sustentar o ritmo da mudança. Portanto, os governos devem garantir que: 

  • O ritmo de implementação da funcionalidade do FMIS se alinha à capacidade
  • Há uma equipe de projeto governamental dedicada
  • Todos os projetos de reforma "em andamento" são considerados para identificar as equipes de projeto do governo, os usuários e os tomadores de decisão

As fases da reforma da GFP e dos sistemas financeiros podem estar fora de sequência em relação às necessidades reais do governo:

  • Preencher uma tela de contexto do país que mostre onde os retornos são mais prováveis
  • Reconhecer que melhorar alguns PEFA (como um "D") pode não ter o mesmo retorno que melhorar uma pontuação média (como um "C")

O design do projeto às vezes deixa pouco espaço para desenvolvimento da capacidade e gestão de mudanças - fatores muito importantes para o governo. Supere isso: 

  • Perceber que os governos às vezes tentam controlar os custos de mudança e capacidade em detrimento do sucesso do projeto
  • Classificar os planos de mudança e capacidade dos fornecedores como altos, ou mais altos, do que a equipe de projeto do fornecedor principal
  • Classifique o sucesso em circunstâncias semelhantes como alto
  • Procure instrutores de fornecedores que tenham Experiência em PFM

As infraestruturas de TI existentes são descritas de forma inadequada, o que leva a problemas inesperados de desempenho e confiabilidade. Portanto, é importante:

  • Fornecer uma descrição completa da infraestrutura, do desempenho e da confiabilidade usando o software existente

O middleware caro e os sistemas proprietários geralmente são preferidos no projeto em relação aos sistemas abertos e ao código-fonte aberto, que oferecem mais opções ao governo.

  • Considere especificar o código aberto, a menos que haja recursos de TI significativos para middleware proprietário

Reforma e modernização pós-implementação raramente é considerado na análise de propostas, levando a sistemas de gerenciamento financeiro do governo que não suportam a modernização. Evite isso: 

Modularidade, nuvem capacidade de implementação, metadados gerenciamento e extensibilidade também são raramente considerados na análise de propostas, o que limita a flexibilidade para atender a novos requisitos. Portanto:

  • Exigir que os fornecedores descrevam todas as opções implementáveis
  • Solicitar que os fornecedores expliquem o nível de modularidade do sistema

Como gerenciar diferentes metodologias de gerenciamento de projetos

Ao especificar a metodologia e os marcos, reconheça que:

A maioria dos fornecedores tem metodologias comprovadas que não necessariamente se alinhará com o especificado em uma licitação. Portanto, os governos precisam:

  •  Permitir que os fornecedores adaptem os marcos e os métodos do projeto se atenderem aos requisitos gerais

Especialistas qualificados têm dificuldade para implementar quando as metodologias do fornecedor não estão ajustadas para o setor público e o fornecedor tem conhecimento limitado sobre o setor público. Evite isso:

  • Descontar a experiência do fornecedor no setor privado  
  • Procurar fornecedores com experiência no setor público é uma situação semelhante  
    • Escopo da PFM
    • Desenvolvimento humano
    • População, tamanho do país
    • Circunstâncias especiais: pequenos países insulares, dependentes de recursos, frágeis, recém-independentes, altamente descentralizados etc.
    • Práticas semelhantes de PFM: Práticas britânicas/francesas/espanholas/portuguesas, países socialistas atuais ou antigos etc.

Às vezes, as equipes de projeto do governo não têm conhecimento das boas práticas de gerenciamento de projetos. Portanto, é importante:

Os processos em cascata e as abordagens "big bang" estão associados a baixas taxas de sucesso, enquanto ágil processos estão associados a boas taxas de sucesso. Os governos devem:

  • Estar disposto a aceitar o gerenciamento ágil de projetos quando os fornecedores demonstrarem como eles são realisticamente alcançados
  • Exigir que os fornecedores expliquem como as "vitórias rápidas" podem ser alcançadas durante o cronograma do projeto
  • Use uma abordagem em fases

Contratos inflexíveis fazem com que os fornecedores trabalhem de acordo com o contrato, e não de acordo com as verdadeiras necessidades do governo. Em vez disso:

  • Exigir relatórios do fornecedor em relação aos objetivos

Código customização está associada à demora na obtenção de resultados e ao aumento dos custos de longo prazo ou à Custo total de propriedade. Certifique-se de que:

  • Pergunte aos fornecedores sobre as funções especificadas nas propostas que poderiam ser eliminadas com base em recursos incorporados
  • Certifique-se de que os licitantes tenham clareza sobre como o software será adaptado:
    • Personalização do código
      • No núcleo do produto
      • Para chamadas
      • Para interfaces e relatórios
      • Uso de linguagens de script
    • Abordagens de baixo código (sem scripts)
    • Abordagens sem código
      • Parâmetros de configuração
  • Reconhecer que as soluções que evitam a personalização do código no núcleo do produto ou que usam linguagens de script são mais arriscadas

Alguns fabricantes de Comercial fora da prateleira (COTS) fazem afirmações imprecisas e extravagantes sobre a facilidade de adaptação com pouca personalização. Para evitar isso:

  • Exigir a demonstração de recursos de configuração  

A separação do conhecimento especializado em silos, como tesouraria, compras, software e consultores de TI, geralmente leva a silos e implementações desconectadas. Os governos devem:

  • Procure equipes menores de fornecedores que tenham experiência multifuncional
  • Procure gerentes de projeto com experiência em todo o domínio de PFM

O incentivo de alguns fornecedores de integração de sistemas é aumentar o faturamento por meio da personalização desnecessária de códigos ou da geração de grandes quantidades de documentação. Portanto:

  • Explicar como as ideias de personalização de código serão tratadas
  • Certifique-se de que a equipe de projeto do governo evite ancorar a implementação na forma como o sistema antigo opera (porque isso gera mais solicitações de personalização)

Linha de fundo

O ponto principal na aquisição de um sistema de gerenciamento financeiro para o governo é:

  • Ativar consultores para entender melhor seus requisitos governamentais
  • Determinar o que é mais importante para ter sucesso, definindo necessidades críticas de alta prioridade vinculadas ao contexto do governo e do país
  • Alavancagem práticas de implementação usadas com sucesso em governos que compartilham circunstâncias em seu país

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