Doug Hadden, VP de Produtos
Porque não transformámos a sequência de reforma da Gestão das Finanças Públicas (GFP) numa ciência? O discurso da GFP parece girar em torno de generalidades e do pensamento convencional: "o contexto do país é fundamental" ou "é necessária liderança". Algumas almas corajosas chegam ao ponto de sugerir que a reforma da GFP é uma esperança desesperada. E, muitas teorias de animais de estimação com chifres de sapato de observadores entram na briga.
É neste ambiente que Os Limites da Reforma Institucional por Matt Andrews é um alívio bem-vindo. Andrews vai mais longe do que diagnosticar o que funciona e o que não funciona. Ele propõe uma solução chamada Adaptação Iterativa Orientada para o Problema (PDIA).
Limites é uma obra demasiado rica para ser analisada de uma só vez. Acrescentarei observações sobre os dados, a tragédia das melhores práticas e o impacto da tecnologia em publicações posteriores.
Complexidade da reforma institucional
Andrews mergulha na mole barriga da reforma da GFP. Ele descreve como a reforma vem com "despesas consideráveis, e com grande expectativa", mas não consegue alcançar os resultados desejados apesar de décadas de experiência prática. A melhoria da gestão das finanças públicas é aceite como um elemento importante na melhoria da governação. Andrews encontra uma lacuna entre a reforma legal e as práticas informais.
É aqui que o "contexto do país" se torna crítico no diagnóstico das vias de reforma. Andrews vai além das generalidades do "contexto" para incluir "elementos reguladores, normativos e culturais-cognitivos" da reforma. Descreve a forma como "os elementos informais das lógicas estabelecidas se mantêm mesmo quando os mecanismos regulares parecem mudar". A reforma legal é vista como um "sinal" para a comunidade internacional de que um governo está em processo de mudança - mesmo que possa haver muito pouca mudança real nos processos informais. As leis e a "adesão" dos dirigentes superiores não são suficientes para que as instituições mudem.
Andrews sugere que não devemos tentar simplificar as complexidades da reforma institucional. Não há bala mágica - é uma questão de abraçar a complexidade para traçar um caminho para o sucesso.
Adaptação iterativa orientada para os problemas
Andrews fornece um modelo para os profissionais de GFP. Não se trata de "Gestão de Projectos 101" - nem de "Gestão da Mudança 101". Limites fornece algumas ferramentas especializadas que são essenciais para os profissionais:
- Identificar os problemas dos actores que podem ser ultrapassados pela reforma e identificar os prováveis agentes de mudança. Estes líderes da mudança raramente estão no topo do governo (mais "liderança funcional") e raramente são externos ao governo. E muitos.
- Um método para aprofundar os problemas reais
- Um processo de mudança institucional em cinco fases que consiste na desinstitucionalização, pré-institucionalização, teorização, difusão e reinstitucionalização
- A necessidade de iteração para ganhar impulso: os "ganhos rápidos" que reduzem a resistência organizacional à mudança.
- Questionar a utilização de soluções "isomórficas" - aquelas que funcionaram noutro local em circunstâncias completamente diferentes.
- Determinar a gravidade da mudança necessária para a reforma da GFP e, por conseguinte, a profundidade do esforço necessário.
Análise de ressonância
A FreeBalance tem estado envolvida na reforma da GFP nos países em desenvolvimento desde o final da década de 1990. Participamos em conferências e partilhamos ideias e práticas. Muitas das ideias em Limites ressoa com as nossas experiências, incluindo:
- As reformas de GFP mais bem sucedidas são conduzidas por um grupo de agentes de mudança com capacidade de resiliência para conseguir mudanças sustentáveis.
- Muitas reformas da GFP são apresentadas como "o que será alcançado" à medida que os programas são lançados, sendo que muitas iniciativas tecnológicas são entregues com atraso, ultrapassam o orçamento e não cumprem os objectivos.
- As abordagens de mudança do tipo "big bang" raramente funcionam - pequenos passos iterativos têm mais probabilidades de sucesso a longo prazo.
- As crises criam um ambiente mais pronto a mudar. A perturbação causada por outros factores é mais susceptível de criar um ponto de vista interno de que a mudança é necessária.
- Os projectos de GFP que começam com a melhoria da preparação do orçamento e do planeamento macroeconómico não conseguem melhorar a despesa. Normalmente, a reforma da GFP deve começar com o controlo da execução orçamental.
- Os orçamentos para a formação, o reforço das capacidades, a profissionalização e a certificação raramente são suficientes. É uma pena que se gaste tanto em assistência técnica inicial, seguida de sistemas de informação, e tão pouco na criação de uma massa crítica de competências no governo e de incentivos eficazes.
O que é que há de tão errado em "sinalizar"?
Concordo que a reforma jurídica proporciona frequentemente mudanças superficiais no terreno. Outras iniciativas de GFP em matéria de transparência: orçamento, receitas e contratos públicos - podem ser mais do que um sinal. É mais difícil esconder a má governação neste ambiente e é muito difícil reintroduzir processos opacos.
A sinalização pode ser um importante incentivo político. Sim, são necessários agentes de mudança - mas os agentes de mudança têm pouca influência sem alguma vontade política no topo. Na minha opinião, os sinais de governação fazem parte do arsenal da reforma. E, neste ambiente em que a imprensa se apressa a atirar as culpas da corrupção e da má gestão para os países em desenvolvimento, pode ser um instrumento poderoso.
Apenas mais um livro?
Qual é a nossa reacção a Limites? Um par de críticas a livros e voltamos aos nossos velhos hábitos?
Temos vindo a actualizar a nossa i3+qM para obter melhores resultados de reforma. Isto pode parecer uma pequena mudança para uma empresa de produtos de software que se concentra na metodologia - mas aprendemos que, embora a tecnologia forneça algumas soluções de reforma, os processos abrangentes e holísticos devem ser alinhados com o software de Planeamento de Recursos Governamentais (GRP).
Por isso, estamos a actualizar a metodologia para melhor prescrever a gestão das finanças públicas soluções, identificando melhor o contexto do país.
Mas há muito trabalho a fazer. Para quebrar o pensamento convencional. Por exemplo, o nosso recente inquérito no início deste mês registou uma divisão de 51% para 49% sobre a ideia de que a reforma da GFP é uma ciência e não uma forma de arte, enquanto houve uma divisão de 55% para 45% sobre a ideia de que a reforma da GFP deve ser uma ciência e não uma forma de arte.