Beheer van organisatorische veranderingen en digitale transformatie van de overheid

Dit bericht sluit aan bij de serie over de "perfect storm" van organisatorisch veranderingsmanagement waarmee overheden in opkomende economieën worden geconfronteerd. Deze "perfect storm" van organisatorisch veranderingsmanagement combineert de uitdagingen van grote bedrijfssoftwareprojecten bij de overheid met digitale en organisatorische transformatie. Deze projecten worden nog complexer wanneer ze worden uitgevoerd in landen met opkomende markten en ontwikkelingslanden (EMDE's).

Overheden zijn niet langer tevreden met het verbeteren van "systems of record". De stap naar "systemen van betrokkenheid" vereist een nieuwe kijk op technologie. Een effectieve methodologie voor veranderingsbeheer is noodzakelijk om de transformatie van 'doen' naar 'worden' te maken.

De Gartner Groep merkt op dat "een digitale overheid een overheid is die ontworpen en geëxploiteerd wordt om te profiteren van digitale gegevens bij het optimaliseren, transformeren en creëren van overheidsdiensten". Dit is het doel van "systems of engagement" bij de overheid.

Hoe verbetert de digitale transformatie van de overheid het welzijn van de burger?

Digitale transformatie bij de overheid maakt verbeteringen in de dienstverlening mogelijk die uiteindelijk resulteren in meer welzijn van de burger. De efficiëntie en effectiviteit van digitaal zijn onder meer: lagere kosten, grotere productiviteit, grotere tevredenheid van de burger. Het lijdt geen twijfel dat 24/7 digitale diensten van de overheid de kosten van de overheid kunnen verlagen en tegelijkertijd de tijdsdruk voor burgers en bedrijven kunnen verminderen.

Alomvattend "digitaal denken" gaat verder dan verbeterde diensten en gaat verder dan betrokkenheid. Het maatschappelijk middenveld inschakelen om moeilijke problemen op te lossen. Bedrijven betrekken bij het creëren van een betere infrastructuur voor duurzame groei. Open innovatie. Regeringen die gebruik maken van de gecombineerde wijsheid van de burgers hebben meer kans om de uitdagingen van onze tijd te overwinnen. VUCA wereld.

Met welke uitdagingen worden overheden geconfronteerd die op weg zijn naar digitale transformatie?

De Gartner Groep heeft opgemerkt dat "terwijl digitale transformatie een grote impact heeft op organisaties in de particuliere sector wereldwijd, de aanwezigheid ervan bij de overheid zich nog in een embryonaal ontwikkelingsstadium bevindt". Effectief organisatorisch veranderingsmanagement voor digitale transformatie bij de overheid vereist dat belangrijke uitdagingen worden overwonnen:

• Operationele kern: Digitale transformatie betekent het fundamenteel veranderen van processen, niet het digitaliseren van bestaande processen voor incrementele verbetering. Iedereen bij de overheid moet eraan werken om er een succes van te maken.
• Wijzigingen in de planningscyclus: Regeringscycli voor planning, budgettering en projectinitiatie zullen moeten veranderen, wat leidt tot weerstand tegen verandering "hoe de dingen altijd zijn gedaan".
• Hiërarchie wijzigingen: Digitale organisaties bewegen snel, wat betekent dat er minder vertrouwen is in hiërarchieën, en het nivelleren van hiërarchieën vereist samenwerking. Dit verandert de hele structuur van carrièreplanning bij de overheid.
• Cultus van de "expert: Specialisatie en ervaring van ambtenaren kunnen de opvatting in stand houden dat buitenstaanders niet over voldoende deskundigheid beschikken om inzicht te verschaffen, maar regeringen zoeken ook externe specialisten als adviseurs. Dit creëert een klimaat waarin de betrokkenheid van de burger eerder als lippendienst wordt beschouwd dan als een oefening in empathie.
• Overheidsbreed: Digitale transformatie respecteert geen organisatorische grenzen. Digitale transformatie brengt verandering in de aard van de planning, van een silo naar een overheidsbrede aanpak, waardoor de vrees ontstaat dat macht en invloed zullen afnemen.
• Erfenis elimineren: Overheidsorganisaties worden gehinderd door de afhankelijkheid van verouderde technologieën en structuren. Veel carrières van ambtenaren zijn gebaseerd op oude technologieën en oude denkwijzen. Digitale transformatie bedreigt de status quo.
• Gebrek aan impliciete zekerheid: Veel overheidsinvesteringen worden gedaan op basis van de fictieve zekerheid van positieve toekomstige resultaten. Overheidsinvesteringen worden gedaan en contracten worden aanbesteed op basis van een "waterval" van mijlpalen. De notie van digitale transformatie met experimenteren, leren en "snel falen" is cultureel niet verenigbaar met overheidsorganisaties die afkerig zijn van risico.

Daarom is organisatorisch veranderingsmanagement zo cruciaal voor digitale transformatieprojecten van de overheid.

Wat is het proces van digitale transformatie bij de overheid?

Effectief digitale transformatie van de overheid is niet voor doetjes. Dit komt op een moment dat burgers wantrouwig staan tegenover digitale investeringen van de overheid.... Er zijn fundamentele veranderingen in de IT-planning en -uitvoering van de overheid nodig om te slagen. Het proces van digitale transformatie bij de overheid moet omvatten:

• Langetermijnvisie: Meer digitaal volwassen organisaties hebben coherente digitale strategieën voor de lange termijn. Deze moeten organisatiegrenzen overschrijden om meerdere traditionele, losgekoppelde technologieoplossingen met een beperkt vermogen om een consistent beeld van burgers te verkrijgen, te overwinnen. Digitale doelstellingen moeten worden afgestemd op regeringsprioriteiten.
• Geen nieuwe regels: Organisaties in de openbare sector hebben de neiging te vertrouwen op een vertrouwde maar uiteindelijk nutteloze reeks remedies die vaak resulteren in meer regels om te voorkomen dat slechte dingen gebeuren. Het probleem met meer regels is dat het een op naleving gebaseerde cultuur creëert waarin het personeel zich niet bevoegd voelt om beslissingen te nemen, en de organisatie wordt belemmerd door een groeiende groep 'controleurs' en een krimpende groep 'doeners'.
• Het traject van de burger in kaart brengen: De publieke sector moet goed begrijpen waarom burgers interactie met de overheid nodig hebben, welke levensgebeurtenissen tot interactie leiden, de waarde van elke interactie in de context van de levensgebeurtenissen en -behoeften van een burger, en de bredere implicaties van een levensgebeurtenis voor de dienstverlening van de overheid. Dit betekent dat de reis van de burger door organisaties heen naadloos moet verlopen.
• Agile methoden: Overheden moeten bereid zijn producten, processen en beleid af te stemmen op de wensen van de burgers. Dit vereist agile iteratie en experimenten. Het vereist ook een focus op "customer experience" of CX.
• Datagestuurd: Gegevens moeten worden gebruikt bij het aansturen van digitale transformatie-initiatieven en als algemeen resultaat. Overheden moeten digitaal gebruiken om processen beter te instrumenteren en te controleren om de dienstverlening te verbeteren.

Digitale transformatie van de overheid kan niet worden vermeden

Men zou kunnen stellen dat overheden digitale transformatie kunnen vermijden omdat burgers geen alternatieven hebben voor overheidsdiensten. Anderzijds stellen verbeteringen van digitale ervaringen uit de particuliere sector de verwachtingen van de burger vast. De overheid is niet immuun voor veranderingen in de IT-omgeving. De vraag van burgers naar betere diensten zal de overheid ertoe aanzetten te investeren in digitale transformatie.

Overheidstransformatie Veranderingsmanagement

Overheden moeten diensten met een hoog volume eerst digitaliseren en arbeidsintensieve, dure processen vóór andere. Verandering is moeilijk en er zijn geen wondermiddelen. Veranderingsmanagement voor digitale transformatie bij de overheid vereist:

• Meeslepend veranderingsverhaal: Engagement met werknemers moet context en visie hebben. Er moet een brandend platform zijn dat iedereen aanspreekt om de verandering te motiveren.
• Ontwerp van het bestuur: Bij digitale transformatie moet het organisatieontwerp direct gekoppeld zijn aan de doelstellingen van de overheid. Dit betekent dat de manier van werken verandert, maar dat het mandaat hetzelfde blijft. Digitale transformatieprojecten kunnen worden gezien als kern.
• Meerjarenplanning: Stabiele structuren, regelmatige budgettering en bescheiden beloningssystemen maken dat leiders slecht voorbereid zijn op het veel snellere, meer uitdagende werk van digitale transformatie. Daarom is een hervorming van het beheer van de overheidsfinanciën met meerjarige uitgavenkaders noodzakelijk.
• Empowerment van het leiderschap: Hoge overheidsbureaucraten en ministers ontwerpen en implementeren geen digitale transformatie, maar moeten het mogelijk maken dat organisatorisch veranderingsmanagement door de leiding van het project meer macht te geven.
• Grenzen vaststellen: Empowerment vereist dat iedereen de opdrachtgrenzen van het project begrijpt.
• Stimulansen voor experimenten: Empowerment moet experimenten en agile processen.
• Investeringen benutten: De regeringen moeten voortbouwen op inspanningen, zelfs op mislukte initiatieven, om de investeringen te stimuleren.
• Prikkels voor talent: Digitale transformatie moet een versnelde carrièrepad voor ambtenaren.
• Transparantie: Transparantie over de doelstellingen en resultaten van digitale transformatie is niet alleen noodzakelijk voor de buy-in van het ambtenarenapparaat, maar ook voor het opbouwen van vertrouwen bij het publiek.
• Gegevensgestuurd bestuur: Advanced analytics moet worden gebruikt bij digitale transformatie.
• Voortbouwen op kleine successen: Overheden moeten kleine blokken bedrijfswaarde ontwerpen en bouwen die opnieuw kunnen worden geconfigureerd en gecombineerd. Deze aanpak van kleine overwinningen vermindert de weerstand tegen verandering.