Nog meer teleurstellende resultaten van gedeelde technologische diensten van de overheid - deze keer: Canada. Vertragingen bij de implementatie van overheidsbrede e-mail heeft geleid tot een onafhankelijk evaluatieproces op Gedeelde diensten Canada. Ondertussen heeft de invoering van een toonaangevend ERP-leverancier salarisadministratiesysteem geresulteerd in onderbetaling van veel ambtenaren. De beslissingen van overheidsfunctionarissen om besparingen te realiseren door standaardisatie en het delen van technologie is volkomen logisch. De uitvoering van deze ideeën had alle kenmerken van een Griekse tragedie: de strategie om het risico van mislukking te verminderen resulteerde in tactieken die zorgde voor problemen.
Dit is niet de eerste regering gedeelde diensten en waarschijnlijk niet de laatste. Begrijp me niet verkeerd, ik ben niet tegen gedeelde diensten, Ik ben tegen verkeerd uitgevoerde gedeelde diensten.
We hebben enig inzicht in gedeelde diensten, omdat dat de manier is waarop de meerderheid van onze implementaties worden ingezet.. En we zijn zeer vertrouwd met de situatie in Canada, waar we gevestigd zijn. Niet te vergeten het advies dat we in 2011 gaven.
Hier zijn enkele bijgewerkt "baker's dozen" geleerde lessen voor regeringsleiders:
1. Verkoper van gedeelde diensten in plaats van vraaggestuurd
De voornaamste pleitbezorgers voor gedeelde diensten bij de overheid zijn grote systeemintegratoren en bedrijfssoftwarebedrijven. Dat is een waarschuwingsteken. Grote leveranciers zien gedeelde diensten als een manier om gevestigde leveranciers te verdringen. Met andere woorden, de voordelen van het consolideren van technologie en het standaardiseren van bedrijfssoftware komen vaak meer ten goede aan leveranciers dan aan overheden. (Zie punt 2)
2. Een dwingende reden maakt geen business case.
Het is logisch om te denken dat consolidatie van technologie geld kan besparen. Dat zorgt voor een vermoedelijk business case. Een echte business case vereist realistische kosten voor aankoop, conversie, omscholing en veranderingsbeheer. Niet elk aspect van technologieconsolidatie zal een positief financieel resultaat opleveren. Bijvoorbeeld, standaardisatie van complexere software kan voor kleinere overheidsorganisaties aanzienlijke kosten met zich meebrengen.
3. Hubris is geen manier om een project te leiden
Er lijkt een patroon te zijn in de mislukkingen van gedeelde diensten: hoe meer vertrouwen overheidsambtenaren hebben dat zij problemen zullen vermijden, hoe groter de kans dat zij problemen veroorzaken. We moeten leren van de successen en mislukkingen uit de hele wereld. Het is niet de vraag of er problemen zullen ontstaan. Het is een zekerheid. Overheden hebben een risicobeheersplan nodig dat risico's bewaakt en beperkt.
4. U kunt het risico niet verminderen door slim te contracteren.
Overheden proberen met contractbepalingen het uitvoeringsrisico te beperken. Er kunnen boetes zijn voor verkopers die te laat leveren. (Let wel, dit weerhoudt verkopers er niet van het rechtssysteem te gebruiken om regeringen de schuld te geven van vertragingen.). Met andere woorden, het belasten van verkopers neemt het risico van IT-fouten niet weg, zoals het onvermogen om ambtenaren naar behoren te betalen.
5. Van roest tot erfenis
De noodzaak om oude apparatuur om de technische schuld te verminderen is een stimulans voor gedeelde diensten. We weten allemaal dat software die werkt op floppydisks en 8-bit computers riskant is. Toch proberen veel overheden zeer oude systemen te vervangen door oude systemen - van super legacy tot legacy. Het heeft geen zin te moderniseren naar de technologie van 1990 - web-wrapped client/server en propriëtaire systemen. Dit is wat de Gartner Groep roept legacy. Met andere woorden, het is een kwestie van jaren voordat de gekozen software voor gedeelde diensten aan vervanging toe is.
6. Het gaat niet om technologie, maar om organisatorisch veranderingsmanagement.
Zeer weinig gebruikers kopen grote technologische veranderingen. Hoe groter de verandering, hoe groter de verandermanagement lasten en hoe hoger de perceptie van banenverlies of massale baanverandering. Toch lijken velen die overheidsimplementaties leiden ervan uit te gaan dat iedereen in de pas loopt, omdat het moet.
7. Verspil de kans op transformatie van gedeelde diensten niet
Velen zien gedeelde diensten vooral als een tactiek om kosten te besparen. De ROI kan lang op zich laten wachten en relatief laag zijn vanwege alle kosten vooraf. Toch kan het rendement op transformatie aanzienlijk zijn (als punt 9 in aanmerking wordt genomen). Het rendement op de kosten van organisatorisch veranderingsmanagement kan worden geoptimaliseerd bij het herontwerpen van overheidsprocessen.
8. Verminderde opbrengsten van standaardisatie
Standaardisatie van processen, technologie en software wordt aangeprezen als een voordeel van gedeelde diensten. Veel processen bij de overheid kunnen worden gestandaardiseerd. Andere processen zijn ofwel uniek bij wet (zie punt 9), of vereisen het toevoegen van complexiteit die niet nodig is. Veel bedrijfssoftwaretoepassingen zijn veel moeilijker te gebruiken, te beheren en te integreren dan de vele toepassingen die vandaag bij de overheid in gebruik zijn. Het is vaak duurder om een softwarepakket van een grote leverancier te beheren dan meerdere "best of breed"-toepassingen.
9. Beste Praktijken zijn vaak niet
Een andere reden voor gedeelde diensten is de toepassing van "beste praktijken" bij alle overheden. Deze "beste praktijken" zijn vaak niet "het beste", alleen wat de toepassing biedt - en niet het beste in de overheidscontext. Er zijn vaak juridische en mandaatverschillen (zie punt 10). Boekhouding op transactiebasis wordt bijvoorbeeld beschouwd als een beste praktijk, maar is misschien niet wettelijk of wenselijk. Een ander voorbeeld: de beste praktijk voor militaire aankopen is niet de beste praktijk voor alle aankopen.
10. Iedereen is uniek, sommigen unieker dan anderen
Elke overheidsorganisatie is in zekere zin uniek. "Lines of business", budgetten en organisatiegrootte verschillen aanzienlijk. Veel organisatieonderdelen hebben wettelijke verplichtingen. Dit maakt brede standaardisatie moeilijk. Daarom is het creëren van gedeelde diensten voor vergelijkbare organisaties zinvol: gemeenten binnen een provincie, openbare veiligheidsorganisaties of onafhankelijke commissies. Het is ook zinvoller om niet-kerntaken te standaardiseren.
11. Van facultatieve naar verplichte gedeelde diensten
Veel overheden bieden facultatieve gedeelde diensten aan. Het aantal overheidsorganisaties dat voor deze diensten kiest, is een indicatie voor de kwaliteit van de dienstverlening, mochten deze diensten verplicht worden. Met andere woorden, een organisatie voor gedeelde diensten die weinig klanten heeft, zal waarschijnlijk niet effectief veel klanten ondersteunen. Het gevolg zou kunnen zijn dat het laaghangende fruit van datacenters en e-mail niet kan worden geconsolideerd.
12. Gratis is niet gratis
Alle leveranciers van bedrijfssoftware bieden softwarelicenties voor de hele overheid. Deze kunnen zo worden geconfigureerd dat extra gebruikers de licentiekosten niet verhogen. Dit zijn technieken die worden gebruikt door verkopers van databases, mail, documentbeheer, portalen en ERP-software. Het idee dat dit "gratis" is, is een typische conceptuele fout. Het vervangen van software waar je al voor betaald hebt, verlaagt de kosten niet. En, de De totale kosten voor opleiding, advies, ondersteuning en beheer van deze "gratis" software kunnen aanzienlijk zijn..
13. Groot is niet beter
Veel overheidsleiders denken dat het risico kleiner is bij de selectie van grote IT-leveranciers. Dat is een algemene opvatting dat "niemand werd ontslagen bij het kopen..." Dat gaat over het verminderen van het risico voor degenen die technologie selecteren, niet over de risico's die overheden op zich nemen. Producten van zeer grote leveranciers zijn meestal zeer algemeen en complex, wat resulteert in relatief hoge storingspercentages in de regering, en in de particuliere sector.