De mislukking van "Cover Oregon"/Oracle in perspectief class=

De "Cover Oregon"/Oracle mislukking in perspectief

Geplaatst op in Uncategorized

Doug Hadden, VP Producten

De "Dekking Oregon"Het falen van de uitwisseling van gezondheidszorg heeft voor een aantal sensationeel "kopie" - beginnend met de "schuldvraag"en nu rechtszaken door beide partijen. De aannemer, Oracle, met een eis tot laster door de staat Oregon. De staat die afpersing en valse facturering door Oracle eist. Een federaal SWAT-team constateerde incompetentie bij het management van Cover Oregon terwijl Oracle "meer met mensen dan met vaardigheden" naar het project gooide. Er is een gerapporteerd "klokkenluider" en enkele vermeende omzeilingen van staatswet. Als Michael Krigman wijst op "Bij deze complexe IT-projecten is het meestal vrijwel onmogelijk om te zeggen dat de schuld of verantwoordelijkheid volledig bij de ene of de andere partij ligt De twee partijen zijn tijdens de uitvoering van het project sterk met elkaar verweven."

Er is een gebrek aan perspectief in de berichtgeving over deze mislukking van het project door de focus op de sensationele aspecten van het verhaal. Ik wil graag wat meer perspectief toevoegen:

  1. Enkele feiten over de "Oracle Solution
  2. De werkelijke kosten voor de staat
  3. Wat $240M+ koopt in de software-industrie
  4. De impact van $240M op de gezondheidszorg in Oregon
  5. Wat had dit fiasco kunnen voorkomen

1. Dekking Oregon is veel meer dan een website

  • Er is veel gesproken over de problemen met de Obamacare op maat ontwikkelde en de Oracle COTS (Commercial-Off-The-Shelf) Cover Oregon oplossingen als "...websites"Dit zijn geen eenvoudige "websites", maar uitwisselingen waarvoor een aanzienlijke hoeveelheid backofficefunctionaliteit, workflow en integratie vereist is.
  • De implementatie bestaat uit 2 projecten: "HIX-IT" en "Modernisering sociale diensten".
  • De belangrijkste applicatie die werd gebruikt was Siebel Public Sector Case Management met Oracle beleidsautomatisering die een Siebel-connector heeft

FreeBalance is een middleware-partner van Oracle. FreeBalance concurreert echter met Oracle op het gebied van implementaties voor financieel beheer bij de overheid, maar niet met de Siebel CRM-suite die wordt gebruikt voor Dek Oregon. FreeBalance biedt geen softwareapplicatie voor de uitwisseling van gezondheidszorg. Het is ongebruikelijk dat ik in deze blog mijn mening geef over concurrenten/partners bij naam, maar ik denk dat het perspectief kan helpen in het debat. Het is zeer waarschijnlijk dat beide partijen wat hebben uit te leggen.

Oracle heeft een aantal misleidende beweringen gedaan in hun rechtszaak:

  • "Oracle is een bedrijf met een 30-jarige geschiedenis in het succesvol ontwikkelen en implementeren van enkele van de meest complexe technische systemen ter wereld, waaronder de ziektekostenverzekeringsuitwisselingen van minstens een half dozijn staten." - Er is een groot verschil tussen "ontwikkelen" en "implementeren". Oracle implementeert deze systemen zelden. De verklaring impliceert ook dat Oracle veel succesvolle uitwisselingen voor ziektekostenverzekeringen heeft ontwikkeld. Welke staten? Is het Siebel-product gebruikt? Werd de Oracle database gebruikt en wordt dit als succes gepresenteerd? Het enige wat hier relevant is, is dat dezelfde oplossing met succes is gebruikt.
  • Oracle beweert dat "overheidsfunctionarissen ervoor kozen om geen weloverwogen, volledig geïnformeerde reactie te geven" door Oracle de schuld te geven. Welkom in de echte wereld - de applicatiesoftware is het zichtbare element - en ik kan je vertellen dat de app-leverancier de schuld krijgt van systeemintegratie, middleware, hardware en netwerkfouten. Of intern ondersteunend personeel dat instructies over beveiligingspatches of onderhoudsprocedures niet opvolgt. 
  • Oracle beweert dat de "staat dus een meerdelig project van ongekende omvang en complexiteit ondernam waarvoor het geen expertise had." Heeft iemand een pistool tegen Oracle's hoofd gezet? Als dat waar is, zou het toen net zo duidelijk moeten zijn geweest als nu. Waarom heeft Oracle het contract aangenomen? Het is duidelijk dat het gebrek aan expertise bij de staat een van de belangrijkste redenen was. bestaande toestand.
  • Oracle gaf 2 maanden voor de geplande release aan dat de vereisten nog niet klaar waren. Het lijkt erop dat niet alle vereisten waren voltooid waarbij UI- en beveiligingsfuncties niet gereed waren. Er zijn eisen die show-stoppers zijn - misschien waren die er wel. Laten we zeggen dat dit waar is. Is een "presentatie" de juiste plaats hiervoor? Oracle had voor deze datum toch al via vele andere kanalen moeten communiceren? 
  • Oracle beweert dat de uitvoerend directeur van Cover Oregon zich meer zorgen maakte over de "sizzle dan de steak". Het is naïef om te denken dat dit niet zou gebeuren - het is zeer voorspelbaar dat dit gebeurt bij front-office projecten in de publieke en private sector. En Oracle zou dit nu toch moeten weten.
  • Oracle beweert dat de staat "de inspanningen van Oracle bij elke stap bleef frustreren. Desondanks bleef Oracle op verzoek van Cover Oregon werken aan de afronding van het project." Dit lijkt te impliceren dat Oracle wel wat lawaai maakte over het project, maar het niveau van urgentie niet communiceerde. Het is normaal om te horen dat een implementatiebedrijf risico's voorstelt om zichzelf te beschermen als het misgaat. Was Oracle in de "CYA" modus door de staat? 
  • Oracle beweert dat het "tijd en materialen"-contract in dit geval gepast was. Oracle beweert dat "zonder een vaste scope voor het project - het equivalent van architectonische blauwdrukken - van geen enkele aannemer redelijkerwijs verwacht kon worden dat hij zou instemmen met het werken op basis van een vast bedrag". Dit komt van een bedrijf dat theoretisch een "half dozijn" van deze projecten heeft gedaan en een kant-en-klare oplossing heeft. Heeft Oracle besloten om het gebrek aan projectmanagementcapaciteiten van de staat te gebruiken om de tijd en materialen te verlengen? 
  • Als extra punt - u BIJNA NOOIT krijgen "blauwdrukken van architectuur" in overheids-R
    KP's voor contracten met vaste prijzen met behulp van kant-en-klare software. Soms krijg je procesworkflows ("as is" en "to be") en databasemodellen. Soms zijn er UML-diagrammen. Deze altijd veranderen tijdens de implementatie.

De staat heeft ook een aantal interessante beweringen:

  • Oracle loog tegen de staat over de "Oracle Solution". Oracle loog toen het zei dat de "Oracle Solution" aan beide behoeften van de Staat kon voldoen met Oracle-producten die "out-of-the-box" werkten. Oracle loog toen het zei dat haar producten "flexibel" waren, "geïntegreerd", "gemakkelijk" werkten met andere programma's, weinig maatwerk vereisten en snel konden worden ingesteld. Oracle loog toen het beweerde dat het "de meest uitgebreide en veilige oplossing had met betrekking tot de totale functionaliteit die nodig is voor Oregon". Het springpunt van het argument lijkt te gaan over verkoopclaims. Het lijkt mij dat, in vergelijking met andere oplossingen, kan worden beargumenteerd dat de software aan veel van deze claims voldoet. Het belangrijkste punt is de mate waarin de broncode moest worden aangepast - dat neemt alle poeha weg over wat mensen verstaan onder "flexibel" of "geïntegreerd".
  • Het lijkt erop dat Oracle heeft besloten om "scripts" "configuratie" te noemen. De staat stelt terecht dat "configuratie niet vereist dat een softwareontwikkelaar computercode schrijft om de functionaliteit te bereiken". Oracle verduidelijkte dat ze haar antwoord op de vereisten van het DHS een "4" gaf als haar producten aan de vereisten voldeden "out-of-the-box zonder aanpassingen of door routineconfiguratie met behulp van de toolsets die bij de applicaties worden geleverd * *". Oracle beweerde dat "routineconfiguratie" kon worden uitgevoerd door bedrijfsanalisten en geen software-ingenieurs vereiste om softwarecode of scripts te schrijven. Volgens Oracle hield "aanpassing" het schrijven van scripts in om nieuwe functionaliteit te creëren. Scripts zijn softwarecode die bovenop softwareapplicaties draait. Scripting is programmeren, of het nu macro's zijn in een Office-toepassing, JavaScript, opgeslagen procedures of interfacescripts. Toch "scoorde Oracle meer dan 95% van de vereisten van het DHS als een "4", wat aangeeft dat de "Oracle-oplossing" 95% "out-of-the-box" was. 
  • Oracle beweerde dat er gedurende het hele project vooruitgang was geboekt, tot aan het einde toen de scope werd verkleind. Dit lijkt in tegenspraak met het idee dat er op het laatste moment allerlei wijzigingen werden doorgevoerd. Het is bijna alsof Oracle en Cover Oregon niet aan hetzelfde project werkten.
  • De staat beweert dat "eind september, toen Oracle echter geen werkende website kon laten zien." 1 of 2 weken voor de lancering is veel te laat om dit op te merken. (Het lijkt vreemd dat de oplossing nog niet in de laatste QA was op dit punt waar het aantal opgeloste bugs het aantal nieuw ontdekte bugs overtrof).
  • Cúram Software, overgenomen door IBM, was de enige concurrent in het overnameproces en zij trokken zich terug uit het proces (misschien omdat de gesprekken met IBM hun oorspronkelijke bod ongeldig maakten omdat de bedrijfsentiteit op het punt stond te veranderen). Waren andere leveranciers op de hoogte van de mogelijkheid? Was het proces echt concurrerend? Waren andere leveranciers op de hoogte van de verwachte projectproblemen?
  • "In november bleven Oracle-managers Cover Oregon voorhouden dat het systeem bijna klaar was voor lancering." Er is hier sprake van een significante discrepantie in perceptie en communicatie. 
  • De claim van de staat is zeer gedetailleerd. Eén van de beweringen is dat 'Maximus, de externe kwaliteitsadviseur van Cover Oregon, ook vond dat het werk van Oracle niet voldeed aan de industrienormen. In zijn rapport van oktober 2013 stelde Maximus dat Oracle's "processen niet voldoen aan de industrienormen. Impactanalyse, codebeoordeling, coderingsstandaarden en juiste parallelle ontwikkelingstechnieken worden ad hoc en inconsequent toegepast of begrepen. Als deze bewering waar is, sluipen er gemakkelijk fouten in een project met een uitstekende omschrijving van bedrijfsprocessen.
  • Er moet worden opgemerkt dat ERP-bedrijven oplossingen presenteren als volledig geïntegreerd en flexibel. Zoals Michael Krigsman opmerkt: "Iedereen die verstand heeft van bedrijfssoftware weet dat dit geen absolute termen zijn.”

2. $240M is niet de volledige kostprijs

"$240 miljoen" is het cijfer dat het vaakst wordt genoemd, maar dit vertegenwoordigt niet de volledige kosten voor de staat.

3. $240M koopt veel softwareontwikkeling

$240M+ koopt een aanzienlijke hoeveelheid softwareontwikkeling -... Het is moeilijk om deze kosten te rechtvaardigen, zelfs als de software zou werken..

  • $240M koopt 1.000 mensjaren softwareontwikkeling, uitgaande van een kostprijs van $20.000 per maand per persoon, inclusief salarissen, voordelen, apparatuur, training en ruimte. Dat is meer dan genoeg om voor beide functies vanaf nul COTS-software te bouwen.
  • $240M beslaat ongeveer 1/24 van de kosten voor Oracle om Siebel over te nemenen, zelfs als rekening wordt gehouden met winst op Dekking Oregonis een substantieel bedrag om de overnamekosten terug te verdienen. De claim van $5,5B van de staat is bijna evenveel als de kosten voor de overname van Siebel.
  • $240M overschrijdt de $110M opgehaald door Salesforce.com bij de beursgang en zou mogelijk het bedrag kunnen dekken dat betaald wordt door Infor neemt Saleslogix over - Het is dus logisch dat de staat een CRM-verkoper had kunnen kopen.
  • $240M is ongeveer 10 keer zo duur als de aanschaf van een kernsysteem voor financieel beheer voor een bevolking van 3,9M op de internationale markt, geschat op $6 per persoon. Natuurlijk zijn implementaties in een ontwikkeld land geavanceerder - maar niet 10 keer geavanceerder, en niet voor een kleinere schaal van functionaliteit.
  • $240M dekt twee keer de volledige ERP-implementatiekosten voor Zambia 14,3M mensen (oorspronkelijk $26M, opgeblazen tot $42M) en Vietnam 89,7M mensen (oorspronkelijk $40M, opgeblazen tot $71M).

4. $240M+ heeft een aanzienlijke invloed op de gezondheidszorg in Oregon

  • Het BBP van Oregon werd geschat op $168,6B in 2010 met totale zorgkosten geschat op 17,9% in de Verenigde Staten wat neerkomt op een totale uitgave van meer dan $30B of ongeveer $7.750 per inwoner per jaar - ruwweg de volledige kosten om 31.000 inwoners van Oregon te ondersteunen.
  • $240M dekt bijna de helft van de staatsbegroting voor "volksgezondheid. 
  • $240M is meer dan de box office recettes van de film "Patch Adams"geschat op meer dan $202M wereldwijd.
  • De vordering van $5,5B door de staat zal de begroting een heel eind in evenwicht brengen.

5. Wat had dit fiasco kunnen voorkomen?

  1. Software geschreven voor de private sector ondervindt problemen bij toepassing in de publieke sector. Softwarefabrikanten die actief zijn in vele sectoren zien vaak de overeenkomsten in de behoeften van de publieke sector, maar begrijpen zelden de verschillen - en de complexiteit van deze verschillen. En deze fabrikanten spelen in op de mythe dat "De overheid moet meer als een bedrijf werken.” Inkopers bij de overheid moeten hyperbool verwachten wanneer leveranciers wiens producten voor de privésector zijn geschreven, beweren dat ze "out of the box" functionaliteit hebben.
  2. Er doen zich veel problemen voor bij overheidsimplementaties wanneer de softwareleverancier geen deel uitmaakt van de beheerstructuur. Over het algemeen is de volledige deelname van de softwareleverancier, als adviesbureau, een goed teken. Het is een goed teken als de leverancier de ervaring gebruikt om software te upgraden zodat deze voldoet aan de unieke behoeften van een gezondheidsuitwisseling. Softwareleveranciers hebben over het algemeen geen stimulans om inkomsten uit diensten te vergaren omdat dit het bedrijf devalueert. De $240M is echter een druppel op een gloeiende plaat voor Oracle. En misschien was Oracle niet zozeer bezig met het veranderen van het product, maar meer met het verhogen van de inkomsten uit het tijd- en materiaalcontract. "Oracle miste een verantwoordingsstructuur om ervoor te zorgen dat het websiteontwerp uitvoerbaar was binnen de toegewezen deadlines en dat de deadlines daadwerkelijk werden gehaald..”De licenties lijken te zijn geschat op $7M. Overheidsinkopers moeten geen tijd- en materiaalcontracten afsluiten die verder gaan dan prototypes en moeten van softwareleveranciers verwachten dat ze hun producten veranderen, niet aanpassen.
  3. Laten we zeggen dat er te veel onzekerheid was om een contract met een vaste prijs te verwachten. We moeten accepteren dat de "out of the box" functionaliteit en "flexibiliteit" begrippen die door Oracle werden aangeprezen hyperbool waren. Tijd en materiaal lijkt niet het geschikte contractmiddel omdat er niet het soort onzekerheid is dat geassocieerd wordt met iemand op de maan zetten. Of de onzekerheid rond de beroemde McDonnell Douglas A-12 of Avro Canada CF-105 Arrow projecten. Een prestatiecontract was in dit geval misschien geschikter geweest, waarbij Oracle kon worden betaald op basis van resultaten. Dat had de prikkels kunnen veranderen. Inkopers bij de overheid moeten de meest geschikte contractmethode kiezen op basis van risico en onzekerheid.
  4. De observatie dat er 1.198 fouten in de acceptatietestperiode is verontrustend. Dit lijkt een fenomenaal aantal fouten te zijn. Het kan zijn dat er geen re-engineering van processen heeft plaatsgevonden waarbij het overheidspersoneel op zoek was naar weinig of geen gedragsverandering ten opzichte van het legacysysteem. Of het personeel heeft de vereisten vooraf niet volledig geformuleerd. Dit wijst op een gebrek aan expertise van de leverancier in het domein. Het formuleren en analyseren van behoeften ("as-is" en "to-be") zou geen generiek proces moeten zijn dat wordt geleid door software-experts - het zou moeten worden geleid door domeinexperts. Met andere woorden, Oracle-medewerkers die expert waren in verzekeringen, gezondheidszorg, recht (om Obamacare te begrijpen) en overheidsfinanciën. Oracle moest meer inbrengen dan Siebel-software-expertise (bijvoorbeeld: waarom niet profiteren van de Skywire-acquisitie of het kadre van advocaten die achter de software van Siebel aanzitten? Externe onderhoudsbedrijven?). Overheidskopers moeten aandringen op domeinexperts.
  5. Implementatieprojecten lopen vaak tegen problemen aan. De stress die dit met zich meebrengt, brengt de klant en de leverancier vaak in een spiraal van meer personeel om op tijd te kunnen leveren. Deze aanpak is bijna altijd verkeerd. Het vergroten van teams vermindert de efficiëntie, een observatie die in de jaren 1960 werd gemaakt met de Mythische Man Maand. (Er is ook de neiging om innovatieve ideeën te vermijden en een toenemende betrokkenheid bij een mislukt proces te ervaren). Gooi nooit, maar dan ook nooit meer mensen naar een falend project.
  6. Oracle beweert dat het projectmanagement van de staat incompetent was, net als de federale beoordeling. Oké. Projectmanagement in de publieke sector is vaak minder goed dan in de private sector. Oracle weet dit. Ze kennen het risico. Heeft Oracle geprobeerd capaciteit op te bouwen? Hebben ze geprobeerd de staat te overtuigen om de benodigde informatie te verstrekken? Hebben ze workshops over verandermanagement gehouden? IHet maakt niet uit hoe slecht het projectmanagement aan de kant van de overheid is - het is aan de verkoper om capaciteit op te bouwen om het probleem op te lossen. Het is publiek geld.
  7. De implementatietijd van juni 2011 tot 1 oktober 2013 is ongeveer 18 maanden. Dit is een krappe, maar redelijke planning voor een dergelijk project wanneer COTS-software wordt gebruikt. Het is het soort planning dat risicodetectie- en risicobeperkingsstrategieën nodig heeft. (Zie het volgende punt.) En er is meer agile management nodig om prototypes en bedrijfsregels vooraf te testen. Anders eindig je met het opleveren van iets dat lijkt te voldoen aan de specificaties maar niet voldoet aan de behoefte - het beruchte "as designed" probleem. Waterval-implementatiemethoden zijn niet effectief bij strakke tijdlijnen. 
  8. De staat beweert dat "De voorzitter van Oracle beweerde dat de beurs in februari 2014 klaar was voor lancering. Haar bewering werd gelogenstraft door beoordelingen van onafhankelijke experts." Het is redelijk om te denken dat Mevrouw Catz niet op de hoogte was van de werkelijke situatie op basis van feedback van het implementatieteam - een situatie die maar al te vaak voorkomt in grote organisaties. Het is moeilijk om te verbergen dat een klant niet wil betalen. Misschien besloot het Oracle-team om de
    Het Oracle-team had al veel eerder in het proces moeten beginnen. Het Oracle-team had al veel eerder in het proces met het grote kanon moeten komen, zodra het contract was toegekend. Executives moeten op de hoogte zijn van grote, ongebruikelijke of zeer politieke contracten - zeker als het om alle 3 gaat. Oracle zou geadviseerd kunnen worden om Oracle software voor risicobeheer en best practices op het gebied van risicobeheer. Stel je voor dat mevrouw Catz contact had opgenomen met de staat toen de eerste problemen duidelijk werden. Overheidsinkopers en inkooppartners hebben effectieve risicobeheerprocessen nodig voor grote contracten.
  9. Oracle opereert niet als een "klantgerichte" organisatie. Dat is geen onredelijk standpunt voor een technologiebedrijf. Toch zijn er veel tools beschikbaar voor technologiebedrijven om samen te werken met organisaties - sommige traditioneel zoals de Primavera Enterprise Suite voor projectbeheer eigendom van Oracle - sommige gebaseerd op sociale netwerken zoals de suite eigendom van Oracle. Heeft Oracle deze tools gebruikt voor projectbeheer en klantbetrokkenheid? Zo nee, waarom niet? Softwareleveranciers moeten hun eigen hondenvoer eten.
  10. De staat beweert dat Oracle een "patroon van afpersingsactiviteiten." Dat is het soort hyperbool dat men gebruikt in rechtszaken. Desalniettemin is er bezorgdheid over de consolidatie van leveranciers waardoor kartels waar externe leveranciers zich aansluiten bij de Tier 1-leveranciers. De ERP-waardeketen voor grote implementaties wordt voornamelijk beheerst door deze twee leveranciers. Overheidsinkopers moeten het risico begrijpen dat ze geen invloed hebben op grote leveranciers - het is een asymmetrische strijd waarbij de leveranciers de inkomsten niet nodig hebben, toegang hebben tot meer middelen en informatie en betere advocaten hebben.

Zal deze slechte PR Oracle pijn doen?

Het is onwaarschijnlijk dat deze rechtszaak Oracle op korte termijn materiële schade zal berokkenen:

  • Oracle is erin geslaagd in te spelen op het verhaal dat overheids-IT competentie mist, net als overheden in het algemeen.
  • Oracle vult cyberspace in het algemeen met marketingboodschappen en promoot hun standpunten, dus het is slechts een kwestie van tijd voordat de controverse wordt overweldigd door lawaai.
  • Oracle lijkt niet te zijn beïnvloed door eerdere geruchtmakende mislukkingen bij de overheid

Het is waarschijnlijk dat de rechtszaak, in combinatie met ERP-omgevingsfactoren zoals cloud computing, gebrek aan penetratie in de MKB-markt, methoden van klanteneigendom/huurzoekgedrag het bedrijf op de lange termijn zal schaden:

Echter, "Het is onlogisch dat een wereldwijd gerespecteerd bedrijf als Oracle zijn werknemers zo'n gebrekkig product zou laten maken. De staat gaat zelfs zover Oracle te beschuldigen van "een patroon van afpersing dat de staat en Cover Oregon honderden miljoenen dollars heeft gekost".."

En, zoals Tim Brugger wijst op "is het niet waarschijnlijk dat Oracle $5,5 miljard zal moeten betalen in deze zaak, ongeacht haar schuld aan de Obamacare-ellende in Oregon. Maar hoe ontvankelijk zullen andere overheden en grote privé-entiteiten zijn om Oracle in te huren naarmate er meer bijzonderheden aan het licht komen en de respectieve rechtszaken hun loop hebben?”

 

Onderwerpen

Contact