O perigo de o PDIA se tornar uma classe de "melhores práticas" de desenvolvimento

O perigo de o PDIA se tornar uma "melhor prática" de desenvolvimento

Doug Hadden, VP de ProdutosDoug Hadden, VP de Produtos
"Mimetismo" - é o que o Professor Matt Andrews, da Harvard Kennedy School, descreve como a ruína dos projectos de ajuda e desenvolvimento nas economias emergentes. As agências de desenvolvimento imitam um projeto que funcionou num país noutros países onde o contexto é muito diferente. Os projectos que adoptam as chamadas "melhores práticas" têm mais probabilidades de obter financiamento. Andrews faz parte de um grupo de académicos e profissionais que acreditam que o sucesso do desenvolvimento advém de compreender o problema e adaptar-se ao problema.
Esta estratégia é designada por Adaptação Iterativa orientada para o Problema (PDIA). O PDIA não é uma moda "passageira". Baseia-se numa análise profunda do que funciona e do que não funciona. (Infelizmente, há demasiadas coisas que não funcionam). Andrews expôs o caso em Os limites da reforma institucional no desenvolvimentoe a Harvard Kennedy School Executive Education Líderes em Desenvolvimento: Gerir a mudança num mundo dinâmico que Eu participei. Andrews salienta que existe uma grande diferença entre problemas simples (construir uma ponte), problemas complicados (construir uma estrada e uma ponte) e problemas complexos (melhorar o crescimento através de infra-estruturas e outras intervenções).
Sou um grande fã do PDIA. Ajudou-nos na FreeBalance a gerir melhor os desafios da mudança na implementação de software financeiro governamental nos países em desenvolvimento. Lant Pritchett, também da Kennedy School, explica o PDIA.

O problema é que comecei a reparar que as agências de desenvolvimento afirmam utilizar o PDIA. E as provas da utilização do PDIA parecem ser um pouco escassas. É quase como se o PDIA pudesse tornar-se a nova "melhor prática" para justificar as abordagens dos projectos.
É uma perspetiva horrível: transformar um conjunto de ferramentas poderoso numa lista de verificação.

Quando o PDIA não é orientado para os problemas e iterativo

Pode ser mais fácil determinar com mais certeza quando os projectos não estão a utilizar o PDIA:

  • O domínio da solução foi selecionado antes do financiamento do projeto
  • O doador seleccionou o projeto, não foi o país que seleccionou o doador primeiro
  • O orçamento real é igual ao orçamento proposto inicialmente, o que significa que pode não ter havido muita iteração que pudesse ter resultado em custos mais baixos ou mais altos
  • O projeto seguiu rigorosamente o plano do projeto, pelo que não houve adaptação
  • Nenhuma parte do projeto falhou, pelo que não houve iteração
  • Não havia protótipo, portanto não havia testes
  • As actividades do PDIA são apresentadas como marcos do processo, como por exemplo "aqui é onde passamos uma tarde a falar sobre iteração"
  • A avaliação do projeto é boa a excelente, mas os resultados foram medíocres
  • Medem-se as realizações (número de alunos) e não os resultados (melhorias educativas)
  • A atividade resultante requer peritos externos para ser mantida - não é autossuficiente, pelo que não se adaptou ao contexto local
  • O principal objetivo era dar boa imagem ao governo e não melhorar o comportamento
  • O projeto não conseguiu ganhar escala

Agile, Lean e PDIA

A noção de que a iteração é eficaz em condições de incerteza não é nova. Andrews vê os paralelos com desenvolvimento ágil de produtos. O desenvolvimento ágil não foi aclamado por todas as empresas de software. Lembro-me da suspeita de que faltava orientação ao Agile. Os gestores de produto confiantes pensavam que tinham os conhecimentos necessários. Muitos elementos dos processos ágeis foram ignorados, como a programação por pares, os testes A/B e a análise de usabilidade. Os resultados não foram bonitos e muitos culparam as metodologias ágeis. O método ágil evoluiu para uma metodologia de inovação conhecida como lean ou arranque enxuto. O Agile e o Lean geraram uma inovação significativa e tornaram-se correntes em Silicon Valley.
Chuck Eesley, da Universidade de Stanford, descreve o Lean como o "método científico" em ação. O Lean consiste em identificar o problema a resolver e testá-lo com protótipos junto dos clientes-alvo. O feedback é fundamental. Esta é a ciência que está por detrás do PDIA, quando bem feito.

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