Porque é que os grandes projectos de TI falham?
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Há muitos projectos de TI de grande dimensão que falharam na administração pública, em particular com Planeamento de recursos empresariais (ERP). Embora o contexto governamental dificulte o êxito dos projectos de TI, muitos grandes projectos do sector privado também têm dificuldade em atingir os objectivos de TI.
Os grandes projectos, cujos custos de mão de obra excedem $10 milhões, têm uma taxa de insucesso muito mais elevada do que os pequenos projectos
Implicações para o governoMuitos projectos informáticos, em especial os que tentam abranger governos nacionais inteiros, são considerados de grande dimensão, sobretudo quando se inclui o custo dos funcionários públicos. São necessários novos métodos de contratação pública para passar do "big bang" para projectos mais modestos na administração pública.
Os projectos que utilizam métodos tradicionais de gestão de projectos em cascata têm uma taxa de insucesso mais elevada do que os que utilizam métodos ágeis
Implicações para o governo: A maior parte dos projectos de TI da administração pública são derivados de RFP complexos em que se espera que a conceção e a implementação cumpram calendários rigorosos - por outras palavras, em cascata. O movimento para o ágil requer novos métodos de contratos públicos.
A gestão da mudança organizacional exige o patrocínio executivo
Implicações para o governoA partir da análise dos dados, é possível interpretar que o "patrocínio executivo" e a "participação dos utilizadores" são aspectos da gestão da mudança organizacional. É apenas através do patrocínio executivo que os projectos de TI são legitimados. E o envolvimento dos utilizadores é um fator crítico para ultrapassar a resistência à mudança.
Baixas taxas de sucesso com o ERP
De acordo com Panorama Ao longo dos anos, de acordo com a investigação independente sobre ERP, os custos globais dos projectos diminuíram, enquanto a percentagem de inquiridos que registaram derrapagens de custos aumentou. Por outro lado, as derrapagens de duração estão a tornar-se menos comuns, enquanto a duração global aumentou. O aumento da duração não é necessariamente um mau sinal, uma vez que as organizações parecem estar a planear durações mais longas e têm expectativas mais realistas sobre o que é necessário para alcançar o sucesso do ERP.
Panorama, como muitos observadores, vê a relação entre a personalização do código e as taxas de falha.
Implicações para o governo: O ERP foi originalmente concebido para o sector privado, pelo que tende a ser necessário um maior grau de personalização para o sector público. É por isso que os produtos Concebido para o sector públicocomo a FreeBalance Accountability Suite™, reduz o risco.
A tónica na gestão da mudança organizacional é fundamental
Implicações para o governo: A gestão da mudança é frequentemente subfinanciada em grandes projectos. Este é um pensamento a curto prazo, porque qualquer investimento numa gestão eficaz da mudança paga dividendos ao reduzir a resistência e aumentar a probabilidade de adoção de processos novos e mais eficientes.
Conclusões
Considerar as observações sob o prisma da gestão da mudança:
- Os pequenos projectos tendem a ser menos assustadores e a suscitar menos resistência por parte dos utilizadores
- Os projectos ágeis tendem a incorporar o feedback dos utilizadores no processo, um bom exercício de gestão da mudança
- O patrocínio executivo e o envolvimento dos utilizadores são considerados parte de uma boa gestão da mudança
- Os sistemas altamente personalizados tendem a ocorrer quando há resistência à mudança porque os utilizadores querem que o novo sistema funcione como o antigo; uma boa gestão da mudança elimina esta âncora
- Os custos adicionais da gestão inicial e contínua das alterações reduzem drasticamente o risco do projeto