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Como Modernizar as Aquisições FMIS

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Como modernizar a aquisição de FMIS para evitar falhas

O nosso posto anterior - FMIS Procurement: Uma tragédia grega - descreveu pormenorizadamente os problemas mais comuns que causam falhas nas aquisições do Sistema de Informação de Gestão Financeira (FMIS). Neste post apresentamos sugestões sobre como lidar com cada uma destas questões.

Então, como podem os governos modernizar as aquisições para melhorar as taxas de sucesso do FMIS ao desenvolverem Pedidos de Propostas (RFPs)? A nossa experiência recomenda que os governos questionem as práticas de aprovisionamento FMIS que se baseiam na lógica de que isto é "como sempre foi feito" e abordem a gestão de risco "arriscada" da seguinte forma:

Como Gerir Consultores Externos de forma Eficaz

Como os consultores externos contratados para desenvolver os FMIS RFPs podem não ter o pleno Contexto GFP no seu governo, especialmente sobre práticas informais:

  • Dar aos consultores contexto de país
  • Fornecer documentação, particularmente em torno de processos informais
  • Favorecer os consultores que tenham experiência no país ou em países semelhantes

Dado que dependem da entrevista de funcionários públicos, alguns dos quais podem ser resistentes à mudança:

  • Fornecer vias para os consultores envolverem os interessados fora do governo

Para ultrapassar os problemas associados aos consultores, utilizando conclusões desactualizadas ou irrelevantes no seu PEFA avaliações:

  • Actualização dos factores PEFA sobre a fiabilidade orçamental
  • Fazer perguntas sobre as lacunas da PEFA para determinar se os processos foram melhorados
  • Comunicar quaisquer desacordos sobre a avaliação da PEFA 

Mitigar preconceitos e preconceitos pessoais que podem não se aplicar ao seu governo até:

  • Assegurar que os consultores estão abertos às boas práticas
  • Articular qualquer prática de "desvio positivo" actualmente utilizada onde os resultados positivos são alcançados fazendo coisas únicas

Dado que nem todos os consultores estão familiarizados com diferentes Tipos de soluções FMIS e geralmente não são proficientes tanto em GFP como em TI

  • Consultores de nível que tiveram experiência com soluções personalizadas, GRP, e ERP superior
  • Fornecer pelo menos um perito governamental em TI para assistir consultores externos

E, por último, superar o risco de requisitos de concurso inadequados de consultores "copiando e colando" de outros RFPs por:

  • Recolha de RFPs de outros países para garantir que não há cópia
  • Examinar a qualidade dos RFPs para aferir o trabalho dos consultores

Como melhor articular a funcionalidade do FMIS na aquisição de FMIS

Ao especificar a funcionalidade desejada para o novo software de gestão financeira do governo, reconheça isso:

Muitas "melhores práticas" de GFP podem ser inadequadas para o seu governo - enquanto muitos requisitos podem estar ancorados em processos herdados inadequados que deveriam mudar. Por conseguinte:

  • Foco na reforma faseada em múltiplas fases em que as primeiras fases incluem a superação de lacunas significativas e a implementação de funcionalidades críticas para o governo (planeamento, controlos, aquisições, salários, prioridades de sequenciação da transparência diferem entre países)
  • Procura melhorar as práticas de GFP e acrescentar um processamento de FMIS mais sofisticado alinhado com a melhoria da capacidade

Algumas implementações 'rasgam e substituem' demasiados sistemas legados demasiado depressa, por isso:

  • Considerar primeiro a substituição dos sistemas centrais de tesouraria pela integração de subsistemas
  • Plano para substituir gradualmente os subsistemas herdados 

Muitos vendedores podem não estar dispostos a concorrer se o concurso tiver requisitos vagos ou requisitos que não estejam ligados a objectivos governamentais claros. Para ultrapassar isto:

  • Lembre-se que os sistemas FMIS não são apenas uma 'reforma técnica', por isso é importante explicar como o sistema apoiará os objectivos de reforma da GFP e como os objectivos de reforma da GFP apoiam os planos de desenvolvimento. No entanto, evite conceitos genéricos como 'eficiência'.
  • Mostrar vontade de fornecer mais informações quando receber perguntas de esclarecimento - errar ao fornecer demasiadas

Os requisitos muitas vezes tornam os vendedores não conformes, embora estes possam satisfazer plenamente todas as necessidades subjacentes. Certifique-se disso:

  • Mostrar vontade de actualizar os requisitos que têm formas específicas de fazer as coisas
  • Trazer vendedores para mostrar soluções antes de iniciar o processo de concurso para aprender o estado da arte e alavancar consultores para fazer perguntas difíceis

Algumas alterações aos processos de GFP exigem uma reforma legal enquanto outras não - esta distinção muitas vezes não entra no desenho.

  • Utilizar esta distinção no concurso e no planeamento faseado
  • Não utilizar a reforma legal como um impedimento à implementação, configurar sistemas para cumprir os requisitos legais actuais, e fasear as mudanças quando a reforma for aprovada

O nível de precisão e precisão dos requisitos raramente é bom e muitas necessidades são expostas durante a implementação. Planeie para isso:

  •  Reconhecendo que o âmbito de aplicação pode mudar e assim construir requisitos para a validação dos requisitos "a ser
  • Concentração das implementações em objectivos de GFP em vez de requisitos individuais

Alguns requisitos são demasiado rígidos enquanto outros são tão vagos que o alcance não é bem compreendido, levando a preços de oferta elevados devido à percepção de riscos. Pelo contrário:

  •  Identificar "requisitos de porta de entrada". - aqueles que são obrigatórios e ligados directamente aos objectivos e capacidade da reforma da GFP que são classificados como superiores a outros

Os requisitos de profundidade diferem frequentemente, com algumas funções críticas das finanças públicas descritas a um nível demasiado elevado, por isso:

  • Mostrar vontade de fornecer mais detalhes quando solicitado pelos vendedores

Há limites para o montante de mudança e reforma que podem ser consumidos pelos governos em períodos de tempo definidos. O seu governo também pode sofrer de cansaço das reformas e ser incapaz de sustentar o ritmo da mudança. Por conseguinte, os governos devem assegurar-se disso: 

  • O ritmo de implementação da funcionalidade FMIS alinha-se com a capacidade
  • Há uma equipa de projecto governamental dedicada
  • Todos os projectos de reforma "em curso" são considerados para identificar equipas de projectos governamentais, utilizadores e decisores

As fases da reforma da GFP e dos sistemas financeiros poderiam estar fora de sequência em relação às necessidades reais do governo:

  • Completar uma tela de contexto de país que mostre onde os retornos são mais prováveis
  • Reconhecer que a melhoria de alguns PEFA pontuações (como um "D") podem não ter os retornos como melhoria de uma pontuação média (como um "C")

A concepção do projecto deixa por vezes pouco espaço para desenvolvimento de capacidades e gestão da mudança - factores muito críticos para o governo. Superar isto: 

  • Percebendo que os governos por vezes tentam controlar a mudança e os custos de capacidade em detrimento do sucesso do projecto
  • Classificar os planos de mudança e capacidade dos fornecedores como elevados, ou superiores, aos do pessoal chave do projecto do fornecedor
  • Avaliar altamente o sucesso em circunstâncias semelhantes
  • Procure formadores de vendedores que tenham Experiência de GFP

As infra-estruturas de TI existentes são inadequadamente descritas, levando a problemas inesperados de desempenho e fiabilidade. É por isso importante:

  • Fornecer descrição completa da infra-estrutura e desempenho e fiabilidade utilizando o software existente

O middleware dispendioso e os sistemas proprietários são frequentemente preferidos na concepção em vez de sistemas abertos e de fonte aberta que dão ao governo mais escolha.

  • Considerar a especificação de fonte aberta, a menos que existam capacidades informáticas significativas para middleware proprietário

Reforma e modernização pós-implementação raramente é considerado na análise de concursos que conduzem a sistemas de gestão financeira governamentais que não podem apoiar a modernização. Evite isto: 

Modularidade, nuvem destacabilidade, metadados gestão e extensibilidade são também raramente considerados na análise de concursos que limitam a flexibilidade para satisfazer novos requisitos. Por isso:

  • Exigir aos vendedores que descrevam todas as opções destacáveis
  • Pedir aos vendedores para explicar o nível de modularidade do sistema

Como Gerir as Diferentes Metodologias de Gestão de Projectos

Ao especificar a metodologia e os marcos, reconheça isso:

A maioria dos vendedores tem metodologias comprovadas que não se alinhará necessariamente com o especificado numa proposta. Por conseguinte, os governos precisam de o fazer:

  •  Permitir que os fornecedores adaptem marcos e métodos de projecto se satisfizerem os requisitos gerais

Os peritos qualificados lutam para implementar quando as metodologias dos fornecedores não estão sintonizadas com o governo e o fornecedor tem conhecimentos limitados no sector público. Evite isto:

  • Experiência de vendedor com desconto no sector privado  
  • A procura de vendedores com experiência no sector público é semelhante  
    • Âmbito da GFP
    • Desenvolvimento humano
    • População, tamanho do país
    • Circunstâncias especiais: pequenos estados insulares, dependentes de recursos, fragilidade, recentemente independentes, altamente descentralizados, etc.
    • Práticas semelhantes de GFP: Práticas britânicas/francesas/espanholas/portuguesas, países socialistas actuais ou antigos, etc.

As equipas de projectos governamentais por vezes desconhecem as boas práticas de gestão de projectos. Por conseguinte, é importante:

Os processos de cascata e as abordagens do "big bang" estão associados a taxas de sucesso fracas, enquanto ágil processos estão associados a boas taxas de sucesso. Os governos deveriam:

  • Estar disposto a aceitar uma gestão ágil de projectos quando os fornecedores demonstrarem como estes são realisticamente alcançados
  • Exigir aos vendedores que expliquem como se podem alcançar "ganhos rápidos" através da linha temporal do projecto
  • Utilizar uma abordagem faseada

Contratos inflexíveis levam os vendedores a trabalhar para o contrato, e não para as verdadeiras necessidades do governo. Em vez disso, os contratos inflexíveis:

  • Exigir relatórios de fornecedores contra objectivos

Código personalização está associado à diminuição do tempo de obtenção de resultados e ao aumento dos custos a longo prazo ou Custo total de propriedade. Não se esqueça de o fazer:

  • Perguntar aos vendedores sobre funções especificadas em concursos que poderiam ser eliminadas com base em funcionalidades incorporadas
  • Assegurar que os concorrentes são claros sobre a forma como o software será adaptado:
    • Personalização de códigos
      • No centro do produto
      • Para chamadas de saída
      • Para interfaces e relatórios
      • Utilização de linguagens de scripting
    • Abordagens de baixo código (não de scripting)
    • Abordagens sem código
      • Parâmetros de configuração
  • Reconhecer que as soluções que evitam a personalização do código no núcleo do produto ou utilizam linguagens de scripting são mais arriscadas

Alguns fabricantes de Commercial-Off-The-Shelf (COTS) fazem afirmações imprecisas e extravagantes sobre a facilidade de adaptação com pouca personalização. Para evitar isto:

  • Exigir a demonstração das capacidades de configuração  

A separação da perícia em silos, como tesouraria, aquisições, software e consultores de TI leva frequentemente a silos e implementações desconectadas. Os governos deveriam:

  • Procurar equipas de vendedores mais pequenas que possuam perícia interfuncional
  • Procure gestores de projecto com conhecimentos especializados em todo o domínio da GFP

O incentivo para alguns fornecedores de integração de sistemas é aumentar a facturação através da personalização desnecessária do código ou da geração de grandes quantidades de documentação. Por conseguinte:

  • Explicar como serão tratadas as ideias de personalização de códigos
  • Assegurar que a equipa do projecto governamental evite ancorar a implementação na forma como o antigo sistema funciona (porque isso gera mais pedidos de personalização)

Resumindo

O resultado final ao adquirir um sistema de gestão financeira para o governo é:

  • Habilitar consultores para melhor compreender as exigências do seu governo
  • Determinar o que é mais importante para ter sucesso, definindo necessidades críticas de alta prioridade ligadas ao contexto do governo e do país
  • Alavancagem práticas de implementação utilizadas com sucesso nos governos que partilham as circunstâncias no seu país

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