PFM Knowledge Sharing, Parte 6: Implementando a classe IFMIS=

PFM Knowledge Sharing, Parte 6: Implementação do IFMIS

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Esta é a parte 6 da série de 9 partes sobre PFM partilha de conhecimentos.

FreeBalance fornece um conjunto IFMIS Comercial Off-the-Shelf (COTS) que é utilizado em muitos países de todo o mundo. Esperamos que o seguinte seja suficientemente objectivo para ser de valor para si.

Os profissionais de Gestão Financeira Pública forneceram muitos pormenores sobre como os Sistemas Integrados de Informação de Gestão Financeira (IFMIS) devem ser implementados. Em geral, a comunidade da GFP acredita na noção de "boas práticas" em vez de "melhores práticas". Isto porque as práticas tendem a ser melhores, dependendo do contexto do país. No entanto, se existe uma "melhor prática", ela está na sequência de implementações do IFMIS. Os praticantes acreditam que os riscos podem ser mitigados com uma abordagem faseada de implementação dos módulos do IFMIS e de implementação através de organizações governamentais.

Notas

Roll Out faseado

  • Virtude à sequenciação. (Dorotinsky)
  • Necessidade de ser feito em pedaços. Se fizer tudo de uma vez, torna-se confuso e as pessoas perdem o interesse. O empenho de outras pessoas desliza com grandes projectos. (Sottie)
  • A estratégia de implementação deve ser faseada de modo a que os benefícios ocorram ao longo do tempo e tenham de assegurar a continuidade financeira, o controlo e a elaboração de relatórios. (Semente)
  • O FMIS na sua totalidade não precisa de ser adquirido de uma só vez. (Osler)
  • A necessidade de "pensar com inteligência" e não adquirir todas as funções é uma só vez. (Osler)
  • Muitas vezes, é melhor começar a reforma com um sistema manual antes da informatização. (Osler)
  • Deve começar primeiro pelos módulos principais. (Osler)
  • Começar com a implementação de infra-estruturas de fundações e empreendida a um ritmo que assegure que os utilizadores lidem eficazmente com as novas tecnologias, métodos e processos. (Pontos)
  • Sequenciação (núcleo primeiro) necessária. (Myers)
  • O sistema principal é a espinha dorsal para módulos adicionais como RH, Dívida e Auditoria. (Myers)
  • Deve implementar em sítios-piloto, instituir a gestão da mudança, formar os utilizadores finais e depois replicar para outros sítios. (Myers)
  • Utilizar um processo gradual e flexível. (Acosta)
  • Deverá reformar primeiro as aplicações nucleares e depois trabalhar na reforma da função pública. (Myers)
  • Com um elevado grau de complexidade técnica - deve concentrar-se de imediato em funcionalidades específicas. (Dorotinksy)
  • Risco elevado para implementar demasiados componentes ao mesmo tempo. (Dorotinksy)
  • Todos os trabalhos principais e a maioria dos problemas acontecem no primeiro site. (Farooq)
  • Ideias de ciclos de 6 meses para a implementação da funcionalidade. (Dorotinsky)
  • Deve começar com a Execução do Orçamento e Relatórios - e não com o Planeamento Orçamental - especialmente se não existir uma referência. (Symansky)
  • A abordagem "as primeiras coisas primeiro" em vez do "big bang". Certas reformas e as formas como estas são sequenciadas podem ser muito diferentes. No caso das reformas da GFP, os governos aprendem uns com os outros. Precisamos de uma aprendizagem internacional mais eficiente, para que os países possam compreender mais eficazmente o que funciona e porquê. Necessidade de separar os bons princípios dos modismos na reforma da GFP. Reformas de GFP bem sucedidas requerem um conjunto de condições favoráveis. (Ruffner)
  • São necessárias expectativas realistas e uma abordagem gradual para uma reforma eficaz. As reformas são de médio prazo e os profissionais não podem esperar mudanças imediatas. Os governos precisam de reflectir sobre os resultados para mostrar melhorias. As regras precisam de ser simplificadas para serem mais eficazes. (Alvarez)
  • Viu uma transição de "big bang" para reformas mais personalizadas. (Dorotinksy)
  • Não existe uma regra de ouro para cada situação, mas existem muitos estudos de caso sobre o que não funciona. Um bom sistema contabilístico deve estar disponível para que qualquer reforma seja bem sucedida. Muitas reformas são impulsionadas para um condado que funciona no início, mas acabam por falhar devido a uma falta de vontade política. Os países precisam de assumir a liderança sobre os programas de reforma. Há muitas interdependências entre os programas de reforma. (Vani)
  • Comparada a uma reforma para fazer um excelente vinho. A noção de "quick wins" é uma linguagem de consultoria que é muito atractiva para os políticos. Tome os atalhos da reforma com cautela. Obter os dados correctos é um trabalho pouco compensador, mas é essencial para a reforma. (Cangiano)
  • É fundamental compreender qual é o problema do país. Dessa forma, o país compreende a necessidade. Ela acredita que o planeamento orçamental não é o melhor primeiro passo. A gestão de tesouraria e as previsões de despesas são um primeiro passo mais importante. A monitorização e a elaboração de relatórios, aquisições e outras reformas requerem sistemas de contabilidade como pré-requisito. (Trimble)
  • Os países devem começar com o básico. A reforma jurídica é necessária antes de se iniciar a reforma da gestão das finanças públicas. Ela recomenda uma abordagem de cima para baixo, de grande para pequeno, começando com o planeamento estratégico antes de executar a reforma. A abordagem do "big-bang" deve ser evitada. Muitas vezes, estes projectos são liderados por doadores e não pelo governo. A coordenação entre doadores tornou-se difícil porque há tantos doadores multilaterais e bilaterais. Os doadores estão a avançar para a harmonização da ajuda, mas continua a haver conselhos inconsistentes entre os doadores. (Spietzer)
  • O Governo da África do Sul adaptou práticas de outros países para criar um Modelo de Maturidade de Capacidades Financeiras que foi lançado através do governo nacional. Existem planos para a sua implementação em todos os governos. (Nomvalo)

A experiência sul-africana mostrou que os seguintes elementos eram críticos para o êxito da reforma da GFP: (Nomvalo)

  • Concentração na resolução do problema do país
  • Implementar um quadro legal que sustente a reforma
  • Fornecer uma definição clara dos papéis
  • Iniciar uma ampla consulta
  • Estabelecer expectativas claras para a elaboração de relatórios
  • Manter a vontade política com o governo
  • Fornecer uma visão clara
  • A abordagem plurianual pode ter permitido esta reforma contínua, apesar dos recentes conflitos que afectaram a Geórgia. (Grewe)

Factores de sucesso da implementação (Parry)

  • A menor quantidade de personalização (como o Malawi e a Serra Leoa), os doadores sem uma visão a longo prazo e a aquisição do IFMIS deveriam ter o custo total, deveriam ter contabilistas envolvidos na concepção do RFP.
  • Mudar e treinar. Algumas situações não há serviço público de que se possa falar. Enorme resistência à mudança. Muitas pessoas desconfiam que o sistema automatizado pode funcionar porque não o conseguem ver, desconfiam dos vendedores - a Microsoft está a roubar os nossos dados. Formação de capacidade: software, PFM funcional, informática básica, gestão de sistemas. Os utilizadores não conhecem as folhas de cálculo de correio electrónico e o processamento de texto
  • Vontade política de mudança, o Malawi foi auto-financiado, mas pode haver incentivos após a instalação do sistema, financiamento através dos objectivos HIPC, PEFA, MCC. Sem transparência mas com uma imprensa livre, permite a qualquer pessoa acusar de corrupção mas o governo não tem forma de provar de uma forma ou de outra.
  • Colocar o básico em primeiro lugar: quadro jurídico (regras e regulamentos), quadro de controlo (verificações) e quadro de informação (o que é reportado a quem)
  • Questões de gestão : Gestão da mudança e comunicação relacionada - ter propriedade pelo governo, transparência na tomada de decisões, sustentabilidade do projecto a longo prazo
  • Questões técnicas: Identificação robusta dos requisitos do utilizador (custa demasiado para ser redesenhado se não incluir os requisitos do utilizador), testes piloto robustos: fazer 6 pilotos
  • Desafios: Envolvimento dos recursos locais, estrutura PMO (mudar as equipas de TI e funcionalidade), sustentabilidade do grupo de trabalho, critérios de selecção do grupo de trabalho (pessoa certa para o trabalho certo), incentivos (mecanismo de recompensa)
  • Necessidade de diagnosticar o sistema, necessidade de o analisar, pessoas, funções, ambiente de controlo, considerar a experiência de outros países, hardware e software que foi bem sucedido
  • Quadro jurídico e político: Necessidade de ter o líder adequado e o fornecedor, necessidade de utilizar um protótipo, importante para ver quais os resultados à medida que o sistema está a ser desenvolvido
  • Todos devem ser treinados para que o sistema possa ser sustentado
  • Formação contínua
  • Necessidade de modernizar a plataforma tecnológica
  • Plataforma robusta que proporciona crescimento
  • Deve ser flexível para se adaptar às mudanças legais e ter os recursos necessários para manter a experiência
  • Necessidade de compreender o custo
  • O sistema deve integrar todos os sistemas de gestão pública
  • Necessidade de relatórios úteis - responsabilidade real
  • Deve mostrar todas as transferências fiscais e ganhar confiança nos cidadãos e melhorar os resultados.

Questões e Razões para a Sequenciação (FISC)
Desafios a vencer:

  • Tempo para implementar
  • Custos associados
  • Pode não importar o que é melhor, pode ser mandatado
  • Sobreposição de tarefas e linhas de tempo
  • Resistência política
  • Mudança na administração governamental
  • Necessidade ou falta de política de apoio
  • Dependência de fase para fase não está ligada ao sucesso

Formas de superar desafios:

  • Simplificar ao nível do benefício, risco associado, mitigação do risco para os políticos
  • Criar um grupo de desenvolvimento de capacidades para apoiar a mudança cultural e o lançamento de projectos
  • Tarefas de decomposição em marcos
  • Pequenos ganhos! Pontos de prova.
  • Investir em funcionários públicos, vender políticos com ideias.
  • As pessoas funcionais devem dirigir o projecto, não as TI.

Passos para a Sequenciação (Nummy)

Fase 1 - Quanto Dinheiro Estamos a Gastar?

  • Conta Única Tesouraria
  • Orçamento unificado
  • Eliminar as contas extra-orçamentais
  • Alfândegas e impostos
  • Lei orçamental orgânica
  • Contabilidade de compromissos

Tem tido mais discussão sobre o Tesouro de Conta Única do que qualquer outro tópico. questão de que as contas bancárias são utilizadas como controlo, no entanto, há muitas vezes fundos intocáveis, isto não significa que um governo tenha uma conta num banco, é uma questão de controlo central, a maior questão no início é o "racionamento de dinheiro", os doadores muitas vezes ficam no caminho, por exemplo, a GFS é "estatísticas financeiras do governo", não concebidas para orçamento ou contabilidade

Fase 2 - Em que Estamos a Gastar

  • Classificação contabilística unificada
  • Plano de contas unificado
  • Normas contabilísticas
  • FMIS
  • Previsão macro-económica
  • Orçamentação plurianual
  • Gestão de dinheiro
  • Gestão da dívida
  • MTEF
  • Auditoria.

3 - Porque estamos a gastar este dinheiro

Definição do programa

  • Aperfeiçoamento adicional do plano de contas
  • Desenvolvimento da capacidade analítica
  • Maior explicação das despesas em documentos públicos
  • Orçamentação de desempenho
  • Descentralização

A descentralização é uma moda promovida por grandes doadores, em detrimento de muitos países. A definição de descentralização é diferente. Muitos doadores pensam que se trata de controlo operacional total a nível local e não do que deveria ser: tomada de decisão local mas controlo operacional/orçamental central.

A ideia de empurrar a autoridade de receitas para os governos locais não funciona.

Fase 4 - Como Estamos a Gastar Dinheiro

  • Aquisições
  • Reforma da Função Pública
  • Gestão de Recursos Humanos
  • Apoio orçamental
  • Muitas vezes, a nova lei de aquisições fica bem no papel, mas não reflecte como funcionam realmente as aquisições.
  • Na realidade, os Estados Unidos não têm uma boa gestão de aquisições ou da função pública.
  • O orçamento muitas vezes não reflecte o que o país está realmente a fazer, podendo dar a impressão de que certos sectores têm pouca actividade, mas isto pode ser por classificação ou por não reflectir o orçamento da ajuda.
  • No futuro, os orçamentos serão sobre prioridades de resultados.
  • Muitas vezes a melhor abordagem é começar a pensar nas coisas. Um quadro de pontuação equilibrado requer medidas para o sucesso. Começar o processo de reforma começa por pensar no assunto.
  • Grande desserviço para forçar os governos a uma contabilidade de exercício completa. O que é necessário é prestar contas dos compromissos, obrigações e futuros. Os activos, passivos contingentes, etc., não são importantes.
  • Os governos devem operar com numerário modificado ou acumulação modificada.
  • Desafios mais difíceis de vencer
  • Resistência ao encerramento de contas bancárias do Ministério
  • Incapacidade dos doadores de fornecer informação oportuna e utilizável sobre as suas actividades
  • Ir além do racionamento de dinheiro
  • Medidas de desempenho

Fase de implementaçãos (FISC)
Mostrando níveis relativos de importância

1 Fase 1

1.1 FMIS (8)

1.2 plano de contas unificado (8)

1.3 classificação contabilística unificada (7)

1.4 gestão de tesouraria (6)

1,5 reforço da capacidade (6)

1.6 normas contabilísticas (3)

1,7 previsão macroeconómica (0)

1,8 orçamentação plurianual (0)

1,9 gestão da dívida (0)

2 Fase 2

2.1 reforço da capacidade (8)

2.2 maior aperfeiçoamento do COA (6)

2.3 orçamentação de desempenho (6)

2.4 contabilidade do projecto (6)

2,5 MTEF (5)

2.6 descentralização (4)

2.7 auditoria (2)

2.8 maior explicação das despesas em documentos públicos (2)

2.9 Desenvolvimento da capacidade analítica (0)

3 Fase 3

3.1 Aquisições (11)

3.2 Reforma da Função Pública (10)

3.3 Gestão de Recursos Humanos (8)

3.4 desenvolvimento de capacidades (6)

3,5 apoio orçamental (4)

3.6 interface de transparência (0)

4 Fase 4

4.1 tesouraria de conta única (10)

4.2 contabilidade de compromisso (9)

4.3 desenvolvimento de capacidades (9)

4.4 lei do orçamento orgânico (5)

4.5 Orçamento unificado (5)

4.6 eliminar as contas orçamentais suplementares (3)

4.7 plano orçamental (1)

4,8 alfândegas e impostos (0)

Etapas de Roll Out (Pontos)

1. Avaliar o Ambiente Actual

  • Rever os processos actuais
  • Rever os sistemas actuais
  • Identificar oportunidades de melhoria

2. Desenvolver desenho de alvos

  • Quadro conceptual de desenvolvimento para a concepção de alvos
  • Desenvolver o desenho detalhado dos alvos

i. Processos
ii. Sistemas
iii. Organização
iv. Aglomerado
v. Pessoas

  • Desenvolver uma abordagem de implementação da concepção de objectivos

3. Implementar Tecnologia

  • Definir infra-estrutura técnica
  • Identificar os requisitos de infra-estrutura
  • Definir requisitos funcionais
  • Definir requisitos técnicos
  • Avaliar o software
  • Adquirir hardware e software para apoiar infra-estruturas
  • Estabelecer infra-estruturas

i. Desenvolvimento
ii. Testes
iii. Produção

  • Implementação do pacote

i. Identificar modificações à embalagem
ii. Identificar modificações nos sistemas herdados
iii. Definir interfaces com sistemas herdados
iv. Protótipos de ecrãs, relatórios e processos
v. Definir modelo de dados

  • Preparar especificações detalhadas de concepção
  • Conversão de dados do plano
  • Teste de código e unidade
  • Realizar teste de sistema
  • Converter dados
  • Implementar software
  • Realizar teste de aceitação do utilizador

4. Preparar para a mudança

  • Identificar as necessidades de formação
  • Avaliar o impacto organizacional
  • Desenvolver materiais de formação
  • Desenvolver políticas e procedimentos
  • Utilizadores de comboios
  • Transição

5. Desenvolver um plano de transição

  • Desenvolver um quadro de melhoria contínua
  • Transição para um novo ambiente

O modelo de reforma para o governo (Madeiras)

  • As reformas de planeamento incluem objectivos políticos, planeamento estratégico, Quadros de Despesas de Médio Prazo (QDMP) e o orçamento anual de desempenho
  • As reformas operacionais e de gestão incluem aquisições, avaliação da gestão do pessoal, capital de exploração e controlos internos
  • As reformas em matéria de prestação de contas e supervisão incluem a supervisão pelo Comité Supremo de Auditoria (SAI) e pelo Comité de Contas Públicas (PAC)

Mudanças pós implementação (Peterson)

Necessidade de o sistema financeiro se adaptar ao longo do tempo, como por exemplo:

Passo 1

  • Orçamentação por rubrica
  • Contabilidade de entrada única
  • Contabilidade de caixa
  • IT (Folhas de cálculo)

Segundo passo

  • Orçamento do centro de custos
  • Escrituração de entradas duplas
  • Contabilidade de caixa modificada
  • TI (Bases de dados relacionais, LAN)

Terceiro passo

  • Planeamento orçamental plurianual
  • Quadros de orçamentação de desempenho
  • Demonstrações financeiras
  • Contabilidade de gestão
  • TI (normas internacionais, LAN/WAN)

Etapa sequenciada detalhada

Análise das necessidades

Muitos projectos centram-se nas necessidades do Ministério das Finanças. Deve também concentrar-se nas necessidades dos ministérios de tutela, a fim de ser bem sucedido. (Osler)

Necessidade de recolher: (Myers)
- estado das funções orçamento/tesouraria,
- papéis e responsabilidades,
- Adequação informática, gestão, experiência
- Plano de contas - cumpre as normas internacionais
- Contratação pública
- Fiabilidade e integração dos dados
- Informação sobre a Responsabilidade Financeira da Despesa Pública (PEFA)

Re-engenharia de processos empresariais

  • BPR = Redução da Pressão Arterial (Peterson)
  • Não é uma reforma informática ou contabilística. Deve ser em apoio de reformas abrangentes (BPR). (Myers)
  • É mais difícil reparar um sistema existente do que um "campo verde", por isso há necessidade de BPR. (Myers)
  • Os governos tendem a não fazer uma gestão adequada da mudança. Os contabilistas geralmente não são bons comunicadores. Outros ministérios, departamentos, etc., precisam de estar envolvidos na criação de requisitos. A formação deve incluir gestores. (Parry)

Plano de contas

  • O Plano de Contas (Codificação das Transacções) e os processos empresariais são o ponto de partida mais importante. Uma vez enraizado, é difícil alterar o COA. (Osler)
  • Deve cumprir as normas internacionais. (Myers)
  • COA a coisa mais importante. Deve apoiar normas e roll-up para GFS, MDG e PRSP. "A Serra Leoa tem um dos mais belos planos de contas" (Kamaray)

O papel da Reforma

  • Os desafios continuam a ser "a reforma do tamanho certo" (Dorotinsky)
  • A tecnologia sem políticas e procedimentos não vai a lado nenhum. Questões que as agências governamentais operam de forma diferente dos planos de TI. O governo electrónico não tem nada a ver apenas com ter uma página web. Discrepância com a visão política de curto prazo e planos estratégicos de longo prazo. (Garcia-Gosalvez)
  • Há diferentes motivações para a reforma. No entanto, isto cria um círculo virtuoso em teoria que melhora o crescimento económico, promove a prosperidade, a estabilidade e a paz. (Ruffner)
  • A reforma da GFP deve ser ancorada na estratégia e não nos instrumentos. (Nummy)
  • O ritmo da reforma deve ser impulsionado pela cultura. (Nummy)
  • As estratégias de reforma bem sucedidas são calibradas em função dos riscos e da dinâmica do sistema nacional
  • Mobilizar todas as alavancas do comportamento - formal e informal (Ruffner)
  • Necessidade de compreender o quadro jurídico e institucional para que a reforma seja bem sucedida. (Myers)

Ferramentas de diagnóstico

  • Há consequências negativas da utilização de ferramentas de diagnóstico como a PEFA. A assistência técnica deve ser liderada por profissionais. (Ruffner)
  • A ferramenta PEFA foi efectivamente utilizada para a auto-avaliação governamental. (Orlando)
  • Foi acordado que a PEFA seria um excelente instrumento de auto-avaliação, mas não necessariamente de avaliação externa. (Nummy)
  • Utilizar a Avaliação do Quadro de Despesas Públicas (PEFA) para identificar fraquezas no actual sistema de GFP e ajudar a estabelecer prioridades. (Dorotinsky)
  • O governo precisa de estar no lugar do condutor para que a PEFA seja eficaz (Brumby)
  • PEFA ajuda a identificar as causas de raiz dos problemas (Brumby)
  • PEFA desempenha um grande papel no Banco Mundial para as decisões (Brumby)
  • Índice de orçamento aberto semelhante ao da PEFA (Gomez)
  • Necessidade de auditoria independente ou (Gomez)
  • A PEFA foi criada porque era difícil determinar se os sistemas de Gestão das Finanças Públicas (GFP) estavam a melhorar os resultados. O Quadro PEFA consiste em 31 indicadores que podem ajudar a melhorar o desempenho dos sistemas de GFP, desde a preparação do orçamento até à auditoria. Normas internacionais do sector público da Conselho Internacional de Normas Contabilísticas do Sector Público ( IPSAS) e o Normas Internacionais das Instituições Superiores de Auditoria (ISSAI). O Quadro tem sido utilizado por mais de 90 governos com um aumento das avaliações subnacionais. (Ronsholt)
  • MCC: embora imprecisa, a expressão num método de scorecard tem recebido moeda significativa nos países. Por exemplo, os resultados dos quadros de pontuação são frequentemente utilizados pelas empresas para determinar se devem investir em países.(Kelly)

ICGFM Inquéritos

Qual é a importância da ferramenta PEFA na preparação de um Plano de Reforma da GFP?

  • De modo algum: 5%
  • Não importante: 0%
  • Neutro: 15%
  • Importante: 56%
  • Muito importante: 27%

Qual é a utilidade da ferramenta PEFA como instrumento de auto-avaliação?

  • De modo algum: 0%
  • Não é útil: 3%
  • Neutro: 13%
  • Útil: 63%
  • Muito útil: 23%

Referências

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