PFM Knowledge Sharing, Part 6: Implementing the IFMIS class=

Intercambio de conocimientos sobre GFP, Parte 6: Implantación del IFMIS

Publicado el en PFM

Esta es la sexta parte de la serie de nueve partes sobre PFM intercambio de conocimientos.

FreeBalance ofrece un paquete IFMIS comercial que se utiliza en muchos países de todo el mundo. Esperamos que lo que sigue sea lo suficientemente objetivo como para serle de utilidad.

Los profesionales de la Gestión de las Finanzas Públicas han aportado muchos detalles sobre cómo deben implantarse los Sistemas Integrados de Información de Gestión Financiera (SIGIF). En general, la comunidad de PFM cree en la noción de "buenas prácticas" más que en la de "mejores prácticas". Esto se debe a que las prácticas tienden a ser mejores dependiendo del contexto del país. Sin embargo, si existe una "mejor práctica", es la secuenciación de las implantaciones del IFMIS. Los profesionales creen que los riesgos pueden mitigarse con un enfoque por fases de la implantación de los módulos del IFMIS y su despliegue en todas las organizaciones gubernamentales.

Notas

Despliegue gradual

  • Virtud a la secuenciación. (Dorotinsky)
  • Hay que hacerlo por partes. Si se hace todo a la vez, resulta confuso y la gente pierde interés. El compromiso de los demás disminuirá con los grandes proyectos. (Sottie)
  • La estrategia de aplicación debe escalonarse para que los beneficios se produzcan a lo largo del tiempo, y debe garantizar la continuidad financiera, el control y la información de las instalaciones provisionales. (Semilla)
  • No es necesario adquirir todo el SIFM a la vez. (Osler)
  • Hay que "pensar con inteligencia" y no adquirir todas las funciones a la vez. (Osler)
  • Muchas veces, es mejor empezar la reforma con un sistema manual antes de informatizar. (Osler)
  • Se debería empezar primero por los módulos básicos. (Osler)
  • Comenzar con la implantación de la infraestructura de cimentación y emprenderla a un ritmo que garantice que los usuarios se adaptan eficazmente a las nuevas tecnologías, métodos y procesos. (Puntos)
  • Secuenciación (núcleo primero) requerida. (Myers)
  • El sistema central es la columna vertebral de módulos adicionales como RRHH, Deuda y Auditoría. (Myers)
  • Debería implantarse en los centros piloto, instituir la gestión del cambio, formar a los usuarios finales y luego replicar a otros centros. (Myers)
  • Utilizar un proceso gradual y flexible. (Acosta)
  • Debería reformar primero las aplicaciones básicas y luego trabajar en la reforma de la función pública. (Myers)
  • Con un alto grado de complejidad técnica - debe centrarse en una funcionalidad específica a la vez. (Dorotinksy)
  • Alto riesgo de implantar demasiados componentes a la vez. (Dorotinksy)
  • Todo el trabajo importante y la mayoría de los problemas ocurren en el primer sitio. (Farooq)
  • Ideas de ciclos de 6 meses para el despliegue de funcionalidades. (Dorotinsky)
  • Habría que empezar por la ejecución del presupuesto y la elaboración de informes, no por la planificación presupuestaria, sobre todo si no existe un punto de referencia. (Symansky)
  • El enfoque de "lo primero es lo primero" en lugar del "big bang". Ciertas reformas y la forma de secuenciarlas pueden ser muy diferentes. En el caso de las reformas de la gestión de las finanzas públicas, los gobiernos aprenden unos de otros. Necesitamos un aprendizaje internacional más eficiente para que los países puedan comprender mejor lo que funciona y por qué ha funcionado. Necesidad de separar los buenos principios de las modas pasajeras en la reforma de la GFP. El éxito de las reformas de la gestión de las finanzas públicas requiere una serie de condiciones propicias. (Ruffner)
  • Para que la reforma sea eficaz se requieren expectativas realistas y un enfoque gradual. Las reformas son a medio plazo y los profesionales no pueden esperar cambios inmediatos. Los gobiernos tienen que reflexionar sobre los resultados para mostrar mejoras. Las normas deben simplificarse para ser más eficaces. (Álvarez)
  • Se observa una transición del "big bang" a reformas más personalizadas. (Dorotinksy)
  • No existe una regla de oro para todas las situaciones, pero hay muchos estudios de casos sobre lo que no funciona. Para que una reforma tenga éxito, debe existir un buen sistema contable. Muchas reformas se imponen en un país y funcionan al principio, pero acaban fracasando por falta de voluntad política. Los países deben asumir el liderazgo de los programas de reforma. Hay muchas interdependencias entre los programas de reforma. (Vani)
  • Comparó la reforma con la elaboración de un vino excelente. La noción de "victorias rápidas" es jerga de consultores muy atractiva para los políticos. Hay que tener cuidado con los atajos de la reforma. Obtener los datos correctos es un trabajo poco gratificante pero esencial para la reforma. (Cangiano)
  • Es fundamental entender cuál es el problema del país. De ese modo, el país entiende la necesidad. En su opinión, la planificación presupuestaria no es el mejor primer paso. La gestión de tesorería y la previsión de gastos son un primer paso más importante. El seguimiento y la elaboración de informes, las adquisiciones y otras reformas requieren sistemas contables como requisito previo. (Trimble)
  • Los países deben empezar por lo básico. Es necesaria una reforma jurídica antes de emprender la reforma de la gestión de las finanzas públicas. Recomienda un enfoque de arriba abajo, de lo grande a lo pequeño, empezando por la planificación estratégica antes de ejecutar la reforma. Debe evitarse el enfoque "big-bang". A menudo, estos proyectos los dirigen los donantes y no el gobierno. La coordinación entre los donantes se ha vuelto difícil porque hay muchos donantes multilaterales y bilaterales. Los donantes están avanzando hacia la armonización de la ayuda, pero su asesoramiento sigue siendo incoherente. (Spietzer)
  • El Gobierno de Sudáfrica ha adaptado prácticas de otros países para crear un Modelo de Madurez de la Capacidad Financiera que se ha extendido por todo el gobierno nacional. Hay planes para extenderlo a todos los gobiernos. (Nomvalo)

La experiencia sudafricana demostró que los siguientes elementos eran fundamentales para el éxito de la reforma de la gestión de las finanzas públicas: (Nomvalo)

  • Centrarse en abordar el problema del país
  • Implantar un marco jurídico que sustente la reforma
  • Definir claramente las funciones
  • Realizar amplias consultas
  • Establecer expectativas claras para la presentación de informes
  • Mantener la voluntad política con el Gobierno
  • Proporcionar una visión clara
  • El enfoque plurianual puede haber permitido esta reforma continuada a pesar de los recientes conflictos que afectaron a Georgia. (Grewe)

Factores de éxito de la aplicación (Parry)

  • Menor cantidad de personalización (como Malawi y Sierra Leona), los donantes sin una visión a largo plazo y la adquisición de IFMIS debe tener todo el costo, debe tener contadores involucrados en el diseño de la RFP.
  • Cambiar y formarse. En algunas situaciones no existe la función pública. Enorme resistencia al cambio. Mucha gente desconfía de que el sistema automatizado pueda funcionar porque no lo ve, desconfía de los proveedores: Microsoft nos roba los datos. Formación de capacidades: software, PFM funcional, informática básica, gestión de sistemas. Los usuarios desconocen el correo electrónico, las hojas de cálculo y el tratamiento de textos.
  • Voluntad política para cambiar, Malawi se autofinanció, pero puede haber incentivos una vez instalado el sistema, financiación a través de los objetivos HIPC, PEFA, MCC. La falta de transparencia, pero la libertad de prensa, permite a cualquiera acusar de corrupción sin que el gobierno pueda demostrarlo.
  • Lo primero es lo básico: marco jurídico (normas y reglamentos), marco de control (comprobaciones) y marco de información (qué se comunica a quién).
  • Cuestiones de gestión : Gestión del cambio y comunicación asociada: apropiación por parte del gobierno, transparencia en la toma de decisiones, sostenibilidad del proyecto a largo plazo.
  • Cuestiones técnicas: Identificación sólida de los requisitos de los usuarios (cuesta demasiado rediseñar si no se incluyen los requisitos de los usuarios), pruebas piloto sólidas: hacer 6 pruebas piloto.
  • Desafíos: Implicación de los recursos locales, estructura de la PMO (cambiar los equipos de TI y funcionalidad), sostenibilidad del grupo de trabajo, criterios de selección del grupo de trabajo (persona adecuada para el trabajo adecuado), incentivos (mecanismo de recompensa).
  • Necesidad de diagnosticar el sistema, necesidad de analizarlo, personas, funciones, entorno de control, considerar la experiencia de otros países, hardware y software que tuvo éxito.
  • Marco jurídico y político: Necesidad de contar con el líder adecuado y el proveedor, necesidad de utilizar un prototipo, importante ver qué resultados se obtienen a medida que se desarrolla el sistema.
  • Todos deben recibir formación para que el sistema pueda mantenerse
  • Formación continua
  • Necesidad de modernizar la plataforma tecnológica
  • Plataforma sólida que proporciona crecimiento
  • Debe ser flexible para adaptarse a los cambios jurídicos y disponer de los recursos necesarios para mantener la experiencia
  • Necesidad de comprender el coste
  • El sistema debe integrar todos los sistemas de gestión pública
  • Necesidad de informes útiles - responsabilidad real
  • Debe mostrar todas las transferencias fiscales y ganarse la confianza de los ciudadanos y mejorar los resultados.

Cuestiones y razones de la secuenciación (FISC)
Retos que superar:

  • Hora de aplicar
  • Costes asociados
  • Puede no importar qué es lo mejor, puede ser obligatorio
  • Solapamiento de tareas y plazos
  • Resistencia política
  • Cambio en la administración pública
  • Necesidad o falta de una política de apoyo
  • La dependencia de una fase a otra no está vinculada al éxito

Formas de superar los retos:

  • Simplificar hasta el nivel de beneficio, riesgo asociado, mitigación del riesgo para los políticos
  • Crear un grupo de capacitación para apoyar el cambio de cultura y la puesta en marcha del proyecto
  • Desglose de tareas en hitos
  • ¡Pequeñas victorias! Puntos de prueba.
  • Invertir en funcionarios, vender ideas a los políticos.
  • Las personas funcionales deben dirigir el proyecto, no los informáticos.

Pasos para la secuenciación (Numérico)

Fase 1 - ¿Cuánto dinero gastamos?

  • Cuenta Única de Tesorería
  • Presupuesto unificado
  • Eliminar las cuentas extrapresupuestarias
  • Aduanas e impuestos
  • Ley orgánica presupuestaria
  • Contabilidad de los compromisos

Ha habido más debates sobre la Cuenta Única del Tesoro que sobre cualquier otro tema. La cuestión es que las cuentas bancarias se utilizan como control, pero a menudo hay fondos sin tocar; esto no significa que un gobierno tenga una cuenta en un banco, es una cuestión de control central; el mayor problema al principio es el "racionamiento de efectivo"; los donantes a menudo se interponen; por ejemplo, las EFP son "estadísticas financieras del gobierno", no están diseñadas para el presupuesto o la contabilidad.

Fase 2 - ¿En qué gastamos?

  • Clasificación contable unificada
  • Plan contable unificado
  • Normas contables
  • FMIS
  • Previsiones macroeconómicas
  • Presupuestos plurianuales
  • Gestión de tesorería
  • Gestión de la deuda
  • MTEF
  • Auditoría.

3 - ¿Por qué gastamos este dinero?

Definición del programa

  • Perfeccionamiento del plan contable
  • Desarrollo de la capacidad analítica
  • Mayor explicación del gasto en los documentos públicos
  • Presupuestación por resultados
  • Descentralización

La descentralización es una moda promovida por los grandes donantes en detrimento de muchos países. La definición de descentralización difiere. Muchos donantes piensan que se trata de un control operativo total a nivel local, en lugar de lo que debería ser: toma de decisiones a nivel local pero control operativo/presupuestario central.

La idea de transferir los ingresos a las administraciones locales no funciona.

Fase 4 - Cómo gastamos el dinero

  • Adquisiciones
  • Reforma de la función pública
  • Gestión de recursos humanos
  • Apoyo presupuestario
  • Muchas veces, la nueva ley de contratación parece buena sobre el papel, pero no refleja cómo funciona realmente la contratación.
  • En realidad, Estados Unidos no tiene una buena gestión de la contratación pública ni de la función pública.
  • El presupuesto a menudo no refleja lo que el país está haciendo realmente, por lo que puede dar la impresión de que ciertos sectores tienen poca actividad, pero esto podría deberse a la clasificación o a que no refleja el presupuesto de ayuda.
  • En el futuro, los presupuestos se centrarán en las prioridades de resultados.
  • A menudo, el mejor enfoque es empezar a pensar en las cosas. Un cuadro de mando integral requiere medidas para el éxito. Iniciar el proceso de reforma empieza por pensar en ello.
  • Es un gran perjuicio obligar a los gobiernos a llevar una contabilidad por el principio de devengo. Lo que se necesita es contabilizar los compromisos, las obligaciones y los futuros. Los activos, los pasivos contingentes, etc. no son importantes.
  • Los gobiernos deben funcionar con el criterio de caja modificado o con el de devengo modificado.
  • Los retos más difíciles de superar
  • Resistencia a cerrar las cuentas bancarias del Ministerio
  • Incapacidad de los donantes para proporcionar información oportuna y utilizable sobre sus actividades.
  • Más allá del racionamiento de efectivo
  • Medidas de rendimiento

Fase de aplicacións (FISC)
Mostrar los niveles relativos de importancia

1 Fase 1

1,1 FMIS (8)

1.2 plan contable unificado (8)

1.3 clasificación contable unificada (7)

1.4 gestión de tesorería (6)

1.5 refuerzo de las capacidades (6)

1.6 normas contables (3)

1.7 previsiones macroeconómicas (0)

1,8 presupuestación plurianual (0)

1,9 gestión de la deuda (0)

2 Fase 2

2.1 refuerzo de las capacidades (8)

2.2 perfeccionamiento del COA (6)

2.3 presupuesto por resultados (6)

2.4 contabilidad de proyectos (6)

2,5 MTEF (5)

2,6 descentralización (4)

2.7 auditoría (2)

2.8 mayor explicación del gasto en los documentos públicos (2)

2.9 Desarrollo de la capacidad analítica (0)

3 Fase 3

3.1 Adquisiciones (11)

3.2 Reforma de la función pública (10)

3.3 Gestión de recursos humanos (8)

3.4 refuerzo de las capacidades (6)

3,5 apoyo presupuestario (4)

3.6 interfaz de transparencia (0)

4 Fase 4

4.1 tesorería de cuenta única (10)

4.2 contabilidad de los compromisos (9)

4.3 refuerzo de las capacidades (9)

4.4 ley orgánica del presupuesto (5)

4,5 Presupuesto unificado (5)

4.6 eliminar las cuentas extrapresupuestarias (3)

4.7 plan presupuestario (1)

4,8 aduanas e impuestos (0)

Etapas del despliegue (Puntos)

1. Evaluar el entorno actual

  • Revisar los procesos actuales
  • Revisar los sistemas actuales
  • Identificar oportunidades de mejora

2. Desarrollar el diseño objetivo

  • Desarrollo de un marco conceptual para el diseño de objetivos
  • Desarrollar un diseño detallado del objetivo

i. Procesos
ii. Sistemas
iii. Organización
iv. Grupo
v. Pueblo

  • Desarrollar el enfoque de aplicación del diseño objetivo

3. Aplicar la tecnología

  • Definir la infraestructura técnica
  • Determinar los requisitos de infraestructura
  • Definir los requisitos funcionales
  • Definir los requisitos técnicos
  • Evaluar el software
  • Adquisición de equipos y programas informáticos de apoyo a la infraestructura
  • Establecer infraestructuras

i. Desarrollo
ii. Pruebas
iii. Producción

  • Aplicación del paquete

i. Identificar las modificaciones del paquete
ii. Identificar las modificaciones en los sistemas heredados
iii. Definir interfaces con sistemas heredados
iv. Prototipos de pantallas, informes y procesos
v. Definir el modelo de datos

  • Preparar las especificaciones detalladas del diseño
  • Planificar la conversión de datos
  • Código y pruebas unitarias
  • Prueba del sistema
  • Convertir datos
  • Implantar software
  • Realización de la prueba de aceptación del usuario

4. Prepararse para el cambio

  • Determinar las necesidades de formación
  • Evaluar el impacto organizativo
  • Elaborar material de formación
  • Desarrollar políticas y procedimientos
  • Usuarios del tren
  • Transición

5. Desarrollar un plan de transición

  • Desarrollar un marco de mejora continua
  • Transición al nuevo entorno

El modelo de reforma de la Administración (Woods)

  • Las reformas de la planificación incluyen los objetivos políticos, la planificación estratégica, los marcos de gasto a medio plazo y el presupuesto anual de resultados.
  • Las reformas operativas y de gestión incluyen adquisiciones, evaluación de la gestión de personal, capital circulante y controles internos.
  • Las reformas en materia de rendición de cuentas y supervisión incluyen la supervisión por parte del Comité Supremo de Auditoría (SAI) y el Comité de Cuentas Públicas (PAC).

Cambios posteriores a la aplicación (Peterson)

Necesidad de que el sistema financiero se adapte a lo largo del tiempo como:

Primer paso

  • Presupuestación por partidas
  • Contabilidad por partida simple
  • Contabilidad de caja
  • Informática (hojas de cálculo)

Segundo paso

  • Presupuesto del centro de costes
  • Contabilidad por partida doble
  • Contabilidad de caja modificada
  • Informática (bases de datos relacionales, LAN)

Tercer paso

  • Planificación presupuestaria plurianual
  • Marcos de presupuestación por resultados
  • Estados financieros
  • Contabilidad de gestión
  • TI (normas internacionales, LAN/WAN)

Paso secuenciado detallado

Análisis de las necesidades

Muchos proyectos se centran en las necesidades del Ministerio de Hacienda. Para tener éxito, también debería centrarse en las necesidades de los ministerios competentes. (Osler)

Necesidad de recogida: (Myers)
- situación de las funciones presupuestarias/de tesorería,
- funciones y responsabilidades,
- Adecuación informática, gestión, experiencia
- Plan contable: ¿cumple las normas internacionales?
- Contratación pública
- Fiabilidad e integración de los datos
- Información sobre el gasto público y la rendición de cuentas (PEFA)

Reingeniería de procesos empresariales

  • BPR = Reducción de la presión arterial (Peterson)
  • No es una reforma informática o contable. Debería apoyar reformas integrales (BPR). (Myers)
  • Es más difícil reparar un sistema existente que un "campo verde", de ahí la necesidad de BPR. (Myers)
  • Los gobiernos tienden a no hacer una gestión adecuada del cambio. Los contables no suelen ser buenos comunicadores. Otros ministerios, departamentos, etc. deben participar en la creación de requisitos. La formación debe incluir a los directivos. (Parry)

Plan contable

  • El Plan General de Contabilidad (Codificación de Transacciones) y los procesos empresariales son el punto de partida más importante. Una vez arraigados, es difícil cambiar el COA. (Osler)
  • Debe cumplir las normas internacionales. (Myers)
  • COA lo más importante. Debe apoyar las normas y el roll-up a GFS, MDG y PRSP. "Sierra Leona tiene uno de los planes contables más bonitos" (Kamaray)

Papel de la reforma

  • La reforma sigue siendo un reto (Dorotinsky)
  • La tecnología sin políticas y procedimientos no llegará a ninguna parte. Cuestiona que las agencias gubernamentales funcionen de forma diferente a los planes de TI. El gobierno electrónico no tiene nada que ver con tener una página web. Discrepancia con la visión política a corto plazo y los planes estratégicos a largo plazo. (García-Gosálvez)
  • Las motivaciones de la reforma son diversas. Sin embargo, en teoría se crea un círculo virtuoso que mejora el crecimiento económico, fomenta la prosperidad, la estabilidad y la paz. (Ruffner)
  • La reforma de la gestión de las finanzas públicas debe basarse más en la estrategia que en los instrumentos. (Numérico)
  • El ritmo de la reforma debe estar impulsado por la cultura. (Nummy)
  • Las estrategias de reforma exitosas se calibran en función de los riesgos y la dinámica del sistema nacional
  • Movilizar todos los resortes del comportamiento, formales e informales (Ruffner)
  • Es necesario comprender el marco jurídico e institucional para que la reforma tenga éxito. (Myers)

Herramientas de diagnóstico

  • El uso de herramientas de diagnóstico como el PEFA tiene consecuencias negativas. La asistencia técnica debe estar dirigida por profesionales. (Ruffner)
  • La herramienta PEFA se utilizó eficazmente para la autoevaluación del gobierno. (Orlando)
  • Se acordó que el PEFA es una herramienta excelente para la autoevaluación, pero no necesariamente para la evaluación externa. (Numérico)
  • Utilizar la Evaluación del Marco de Gasto Público (PEFA) para identificar los puntos débiles del actual sistema de gestión de las finanzas públicas y ayudar a establecer prioridades. (Dorotinsky)
  • El Gobierno debe tomar las riendas para que el PEFA sea eficaz (Brumby)
  • El PEFA ayuda a identificar las causas profundas de los problemas (Brumby)
  • El PEFA desempeña un papel importante en el Banco Mundial a la hora de tomar decisiones (Brumby)
  • Índice de Presupuesto Abierto similar al PEFA (Gómez)
  • Necesidad de una auditoría independiente o (Gómez)
  • El PEFA se creó porque era difícil determinar si los sistemas de gestión de las finanzas públicas (GFP) estaban mejorando los resultados. El sitio Marco PEFA consta de 31 indicadores que pueden ayudar a mejorar el rendimiento de los sistemas de gestión de las finanzas públicas, desde la elaboración del presupuesto hasta la auditoría. Las normas internacionales del sector público de la Consejo de Normas Internacionales de Contabilidad del Sector Público ( IPSAS) y la Normas Internacionales de las Entidades Fiscalizadoras Superiores (ISSAI). El Marco ha sido utilizado por más de 90 gobiernos, con un aumento de las evaluaciones subnacionales. (Ronsholt)
  • MCC: aunque imprecisa, la expresión en un método de cuadro de mando ha recibido una importante difusión en los países. Por ejemplo, las empresas suelen utilizar los resultados de los cuadros de mando para decidir si invierten en los países (Kelly).

ICGFM Encuestas

¿Qué importancia tiene la herramienta PEFA en la preparación de un plan de reforma de la gestión de las finanzas públicas?

  • En absoluto: 5%
  • No importante: 0%
  • Neutro: 15%
  • Importante: 56%
  • Muy importante: 27%

¿Qué utilidad tiene la herramienta PEFA como instrumento de autoevaluación?

  • En absoluto: 0%
  • No es útil: 3%
  • Neutro: 13%
  • Útil: 63%
  • Muy útil: 23%

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