Muchos gobiernos están atrapados en la trampa de las políticas heredadas: la búsqueda del crecimiento del país a pesar de las pruebas científicas de que el aumento de la renta no conduce necesariamente a una mejora del bienestar percibido. Las técnicas de gestión del rendimiento, como el cuadro de mando integral, permite a los gobiernos integrar mejor la elaboración de políticas con las prioridades de los ciudadanos. Existe el peligro de que la complejidad de la elaboración de políticas y el impacto de muchos sectores y partes interesadas hagan retroceder la planificación gubernamental al statu quo heredado.
A las grandes organizaciones no les faltan indicadores que medir. Como descrito en una entrada anteriorEl término "Indicadores Clave de Rendimiento" suele utilizarse mal porque muchos indicadores no están relacionados con el rendimiento, y muchos indicadores de rendimiento son "clave".
La maduración de la elaboración de políticas significa que sólo son "clave" los indicadores relacionados con objetivos gubernamentales centrados en el ciudadano.
En la elaboración del mapa lógico del cuadro de mando integral se pueden seleccionar indicadores que no sean KPI. Esto se consigue centrándose primero en no más de 20 conceptos de rendimiento en las 4 perspectivas del cuadro de mando integral. La plantilla del cuadro de mando resultante debe mostrar los vínculos entre los conceptos.
¿Cómo pueden los mapas lógicos identificar los KPI?
Por ejemplo, un gobierno que pretenda mejorar la prestación de servicios a los ciudadanos para mejorar el bienestar percibido debería examinar los vínculos lógicos. Esto podría incluir:
- Perspectiva financieracómo la mejora de la relación calidad-precio y las inversiones públicas pueden reducir los costes y mejorar la prestación de servicios
- Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: cómo la gestión del cambio organizativo puede reducir la resistencia a la automatización y la eficiencia, y cuántas consideraciones de recursos humanos, como la capacitación y la compensación, pueden conducir a una mejor prestación de servicios por parte de los funcionarios públicos.
- Perspectiva del proceso interno: cómo la mejora del apoyo a la toma de decisiones y de la gestión de programas puede conducir a una mayor automatización y eficiencia que redunde en una mejor prestación de servicios.
Los mapas lógicos muestran vínculos que pueden ser de causa y efecto. Los planificadores pueden descubrir que los vínculos son demasiado indirectos para que la medición resulte útil. Por ejemplo, la capacidad de mejorar la relación calidad-precio en la contratación pública puede no tener un efecto material en la mejora de la prestación de servicios en algunos países. El mapa lógico también centra la búsqueda de indicadores clave de rendimiento. Por ejemplo, sólo deben seleccionarse indicadores de la relación calidad-precio que conduzcan a una mejora de la prestación de servicios, u otros conceptos vinculados. Los planificadores pueden empezar a clasificar los indicadores en categorías de resultados y rendimiento.
El proceso del mapa lógico permite eliminar muchos indicadores que no son KPI. Sin embargo, pueden quedar muchos indicadores. Y puede que no esté claro si los indicadores restantes son "clave".
¿Cómo pueden los objetivos nacionales cristalizar los KPI para la elaboración de políticas?
La coherencia temática puede ayudar a reducir lo que hay que medir. Por ejemplo, los gobiernos que deseen mejorar la confianza general de los ciudadanos pueden dar prioridad a los conceptos y a su medición.
¿Cómo se obtienen las mediciones de los KPI?
La técnica del cuadro de mando integral ofrece un sencillo método de "semáforo" para identificar los resultados. Un concepto como "prestación de servicios" se codificará en rojo para "malo", amarillo para "regular" y verde para "bueno". Las organizaciones suelen crear los objetivos para verde, amarillo y rojo utilizando medidas compuestas.
Por ejemplo, los gobiernos suministran bienes, servicios e información. Hay muchas categorías de bienes, servicios e información. La entrega suele medirse en términos de tiempo, complejidad del proceso, calidad y coste. Es posible que la lista de indicadores potenciales sea demasiado larga. Un gobierno que busque mejorar la confianza de los ciudadanos puede darse cuenta de que la entrega puntual de información fiscal (información x tiempo) puede ser más importante que la calidad de esa información. En otras palabras, publicar actualizaciones diarias del gasto presupuestario, oportunidades de contratación electrónica y licitaciones ganadas puede ser más importante que los estados financieros auditados que se publican en los 6 meses siguientes al cierre del ejercicio gubernamental.
Esto no quiere decir, en este ejemplo, que los gobiernos no deban preocuparse por la calidad, el coste o la complejidad del proceso en la entrega de información fiscal transparente. Reducir los errores mediante la mejora de los procesos reducirá los costes y permitirá publicar la información con mayor rapidez. Así pues, los indicadores de proceso, calidad y coste no son necesariamente "clave".
¿Cómo ayudan las herramientas a replantearse la elaboración de políticas?
El cambio requiere un replanteamiento conceptual. Los enfoques tradicionales de elaboración de políticas y planificación presupuestaria tienden a revivir patrones de pensamiento del pasado, incluido el énfasis en el crecimiento más que en el bienestar. Herramientas como el cuadro de mando integral, con procesos rigurosos, permiten a los gobiernos alcanzar nuevas percepciones que pueden formalizarse en políticas.