Cómo garantizar el éxito de la transformación digital de las administraciones públicas
Este blog es el tercero de una serie de cinco:
- La "tormenta perfecta" de la gestión del cambio organizativo
- Gestión del cambio organizativo en grandes proyectos informáticos
- Grandes proyectos informáticos en la Administración
- Gestión del cambio en las economías emergentes
- Gestión del cambio organizativo y transformación digital de la administración pública
El post anterior describía los retos que plantea la gestión del cambio organizativo en los grandes proyectos de TI. Esta situación es aún peor en las organizaciones del sector público. Parece haber tantos Catástrofes de ERP en el gobierno, incluso en países con gran capacidad humana.
Características especiales de la TI gubernamental
Las administraciones públicas no son inmunes a los problemas habituales de los grandes proyectos informáticos y tienen retos adicionales:
- Presupuestos anuales: Aunque los gobiernos planifican a lo largo de muchos años, la atención fiscal se centra siempre en el presupuesto anual. Esto hace que se piense más a corto plazo, en ahorrar dinero en un solo ejercicio fiscal a expensas de los beneficios a largo plazo. Esto crea cada vez más deuda técnica en los gobiernos.
- Sistemas heredados: El cortoplacismo suele llevar a reducir las inversiones en nuevas tecnologías, lo que se traduce en más inversiones para "mantener las luces encendidas" y en la necesidad de proyectos "big bang" para arrastrar los sistemas al mundo moderno.
- Múltiples partes interesadas: Debido a la naturaleza compleja e interconectada de la Administración, incluso los proyectos pequeños tienen múltiples partes interesadas de distintos organismos.(1) Esto genera incentivos contrapuestos y enturbia la gobernanza del proyecto.
- Diseño en cascada: La naturaleza de la contratación pública genera la expectativa de hitos y entregables bien planificados. Esto significa que el proyecto puede estar muy avanzado en su desarrollo antes de que la gente se dé cuenta de que debería haberse hecho de otra manera.(2)
- Centrarse en los procesos antiguos: La resistencia al cambio en la Administración crea situaciones en las que se espera que los nuevos sistemas funcionen como los antiguos, aunque estos hayan demostrado su ineficacia.
- Falta de incentivos empresariales: La naturaleza del empleo en el sector público hace que los resultados de los proyectos tengan a menudo poco que ver con el rendimiento profesional. Las consideraciones políticas pueden desempeñar un papel más destacado a la hora de tomar la decisión de iniciar un proyecto o de impedir la finalización anticipada de proyectos fracasados.(1)
- Triángulo del Diablo con esteroides: Las empresas de integración de sistemas ganan grandes proyectos informáticos llave en mano. Los fabricantes o los productos de hardware y software utilizados en el proyecto rara vez forman parte de la estructura de gobierno. Esto crea un entorno en el que los integradores de sistemas tienen incentivos para mejorar los ingresos mediante aumentos del alcance y los fabricantes empiezan a ver a los integradores como clientes principales. Los proyectos de "tiempo y material" casi siempre se salen del presupuesto y del calendario, ya que los contratistas tienen claros incentivos para facturar al gobierno todo lo que puedan.(1)
Gestión del cambio organizativo en la Administración
Las empresas con planes eficaces de gestión del cambio y comunicación tienen 3,5 veces más probabilidades de superar a sus homólogas del sector. En el sector público, esta cifra es aún mayor. Un plan de gestión del cambio incluye dedicar tiempo a establecer la preparación de la organización, realizar un mapeo de los procesos empresariales, preparar documentos de estrategia de transición y formación de la plantilla, impartir formación a los agentes del cambio y preparar un análisis del impacto del cambio.(3)
Entre los elementos de la gestión del cambio organizativo en la Administración se incluyen:
Comunicación con las partes interesadas
Tiene que haber una comunicación masiva y persistente por correo electrónico, boletines, actos, reuniones y seminarios web que expliquen por qué el proyecto es bueno para la Administración y los funcionarios. Las TI deben incluir circuitos de retroalimentación que identifiquen los problemas y las oportunidades en una fase temprana.
Definir el éxito
Defina claramente cómo será el éxito e incorpórelo a la estructura de gobierno. Asegúrese de que hay un conjunto claro de normas sobre quién está al mando, qué resultados se desean y cómo se va a tomar la decisión".4)
Reconocer el cambio
Habrá resistencia no sólo en los ámbitos esperados, sino también en ámbitos inesperados e incluso desconocidos. Sea honesto al respecto y haga frente a los detractores con un plan.5)
Miembros del equipo dedicados
Los miembros del equipo de implementación y gestión deben dedicarse al proyecto. De lo contrario, los miembros del equipo se distraen con otras preocupaciones operativas, con lo que las prioridades del proyecto quedan implícitamente por debajo. También debe haber transiciones planificadas para el personal una vez finalizado el proyecto, a fin de reducir las preocupaciones.
Eliminar los incentivos perversos
No debe haber incentivos para que los funcionarios acepten la entrega de proyectos incompletos, ni deben sentir que cualquier firma o aceptación supone un riesgo personal.
Ganancias rápidas
Los proyectos deben dividirse en muchas entregas pequeñas, empezando por los prototipos. La demostración del progreso y la aceptación de los comentarios de los usuarios ayudan mucho a vencer la resistencia al cambio. Planifique los proyectos como una serie de funcionalidades adicionales, para que los usuarios no sientan que tienen que obtener su característica en la primera versión.
Elimine el "Scope Creep
Proporcione una estructura de entrega iterativa que ofrezca la funcionalidad prevista en hitos. En lugar de añadir alcance antes de la iteración, basándose en sistemas antiguos, planifique las mejoras de funcionalidad en el contexto de la última versión.
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