Cómo modernizar la adquisición de FMIS para evitar el fracaso
Nuestro post anterior - Adquisición de FMIS: Una tragedia griega - detalla los problemas más comunes que provocan el fracaso de las contrataciones del Sistema de Información de Gestión Financiera (FMIS). En este post ofrecemos sugerencias sobre cómo abordar cada uno de estos problemas.
Entonces, ¿cómo pueden los gobiernos modernizar las adquisiciones para mejorar los índices de éxito de los SIFM al elaborar las solicitudes de propuestas (RFP)? Nuestra experiencia recomienda que los gobiernos cuestionen las prácticas de adquisición de FMIS que se basan en el razonamiento de que así es "como siempre se ha hecho" y aborden la gestión de riesgos "arriesgados" de la siguiente manera:
Cómo gestionar eficazmente a los consultores externos
Dado que los consultores externos contratados para elaborar las RFP del FMIS pueden no tener toda la Contexto de la GFP en su gobierno, especialmente sobre prácticas informales:
- Dar a los consultores un contexto nacional
- Facilitar documentación, en particular sobre los procesos informales
- Favorecer a los consultores con experiencia en el país o en países similares
Dado que dependen de entrevistar a funcionarios públicos, algunos de los cuales pueden resistirse al cambio:
- Proporcionar vías para que los consultores involucren a las partes interesadas fuera del gobierno
Para superar los problemas asociados a los consultores que utilizan resultados desfasados o irrelevantes en su PEFA evaluaciones:
- Actualizar los factores del PEFA sobre fiabilidad presupuestaria
- Preguntar sobre las lagunas del PEFA para determinar si se han mejorado los procesos
- Comunicar cualquier desacuerdo sobre la evaluación del PEFA
Mitigue los prejuicios y sesgos personales que puedan no ser aplicables a su gobierno:
- Garantizar que los consultores estén abiertos a las buenas prácticas
- Explicar las prácticas de "desviación positiva" que se utilizan actualmente, en las que se consiguen resultados positivos haciendo las cosas de forma única.
Dado que no todos los asesores están familiarizados con diferentes Tipos de soluciones FMIS y, por lo general, no dominan ni la gestión de las finanzas públicas ni las tecnologías de la información.
- Clasificar mejor a los consultores con experiencia en soluciones personalizadas, GRP y ERP
- Proporcionar al menos un experto gubernamental en TI para ayudar a los consultores externos
Y, por último, superar el riesgo de que los consultores "copien y peguen" requisitos inadecuados de otras licitaciones:
- Recopilación de RFP de otros países para garantizar que no haya copias
- Examinar la calidad de las licitaciones para evaluar el trabajo de los consultores
Cómo articular mejor la funcionalidad del SIFF en la contratación pública del SIFF
Al especificar la funcionalidad deseada para el nuevo software de gestión financiera gubernamental, reconozca que:
Muchas de las "mejores prácticas" de gestión de las finanzas públicas pueden ser inadecuadas para su gobierno, mientras que muchos requisitos pueden estar anclados en procesos heredados inadecuados que deberían cambiar. Por lo tanto:
- Centrarse en la reforma por fases en múltiples etapas, en las que las primeras fases incluyan la superación de lagunas significativas y la implantación de funcionalidades críticas para el gobierno. (las prioridades en materia de planificación, controles, adquisiciones, nóminas y transparencia difieren de un país a otro).
- Estudiar la mejora de las prácticas de gestión de las finanzas públicas y la incorporación de un sistema de información sobre la gestión de las finanzas públicas más sofisticado y adaptado a la mejora de la capacidad.
Algunas implantaciones "arrancan y sustituyen" demasiados sistemas heredados con demasiada rapidez, por lo que:
- Considerar primero la sustitución de los sistemas centrales de tesorería por la integración de subsistemas
- Plan de sustitución gradual de los subsistemas heredados
Muchos vendedores pueden no estar dispuestos a presentar ofertas si la licitación tiene requisitos vagos o requisitos que no están vinculados a objetivos claros del gobierno. Para superarlo:
- Recuerde que los sistemas FMIS no son sólo una "reforma técnica", por lo que es importante explicar cómo el sistema apoyará los objetivos de la reforma de la gestión de las finanzas públicas y cómo los objetivos de la reforma de la gestión de las finanzas públicas apoyan los planes de desarrollo. Sin embargo, evite conceptos genéricos como "eficiencia".
- Mostrarse dispuesto a proporcionar más información cuando se reciban preguntas aclaratorias - errar en proporcionar demasiada
A menudo, los requisitos hacen que los vendedores no cumplan los requisitos aunque puedan satisfacer plenamente todas las necesidades subyacentes. Asegúrese de hacerlo:
- Mostrar voluntad de actualizar los requisitos que tienen formas específicas de hacer las cosas.
- Traer a los proveedores para que muestren las soluciones antes de iniciar el proceso de licitación para conocer el estado de la técnica y aprovechar a los consultores para que hagan preguntas difíciles.
Algunos cambios en los procesos de gestión de las finanzas públicas requieren una reforma jurídica, mientras que otros no.
- Utilice esta distinción en la licitación y en la planificación por fases
- No utilice la reforma legal como impedimento para la implantación, configure los sistemas para cumplir los requisitos legales actuales e introduzca gradualmente los cambios cuando se apruebe la reforma.
El nivel de precisión y exactitud de los requisitos no suele ser bueno y muchas necesidades quedan al descubierto durante la aplicación. Prepárese para ello:
- Reconocer que el alcance puede cambiar, por lo que hay que crear requisitos para validar los requisitos "por ser".
- Centrar la aplicación en los objetivos de la gestión de las finanzas públicas más que en las necesidades individuales
Algunos requisitos son demasiado rígidos, mientras que otros son tan vagos que no se entiende bien su alcance, lo que da lugar a precios de oferta elevados debido a los riesgos percibidos. Más bien:
- Identifique requisitos de acceso - las que son obligatorias y están directamente vinculadas con los objetivos de la reforma de la gestión de las finanzas públicas y la capacidad, que reciben una calificación más alta que otras
Los requisitos de profundidad a menudo difieren, con algunas funciones críticas de las finanzas públicas descritas a un nivel demasiado alto, por lo que:
- Mostrar disposición a proporcionar más detalles cuando lo soliciten los vendedores.
Hay límites a la cantidad de cambio y reforma que pueden consumir los gobiernos en periodos de tiempo determinados. Su gobierno también podría sufrir fatiga de reformas e incapaz de mantener el ritmo del cambio. Por lo tanto, los gobiernos deben asegurarse de que:
- El ritmo de implantación de las funcionalidades del FMIS se ajusta a la capacidad
- Hay un equipo gubernamental dedicado al proyecto
- Se estudian todos los proyectos de reforma "en curso" para identificar a los equipos de proyecto gubernamentales, los usuarios y los responsables de la toma de decisiones.
Las fases de la reforma de la gestión de las finanzas públicas y de los sistemas financieros podrían no coincidir con las necesidades reales del gobierno:
- Completar un lienzo de contexto por países que muestre dónde es más probable que se produzcan rendimientos
- Reconocer que la mejora de algunos PEFA (como una "D") puede no tener el mismo rendimiento que mejorar una puntuación media (como una "C").
El diseño de los proyectos a veces deja poco margen para desarrollo de capacidades y gestión del cambio - factores muy críticos para el gobierno. Superar esto por:
- Comprender que a veces los gobiernos intentan controlar los costes de cambio y capacidad en detrimento del éxito del proyecto
- Valora los planes de cambio y capacidad de los vendedores tan alto o más que el personal clave del proyecto del vendedor.
- Valore muy positivamente el éxito en circunstancias similares
- Busque formadores proveedores que tengan Experiencia en gestión de las finanzas públicas
Las infraestructuras informáticas existentes están descritas de forma inadecuada, lo que provoca problemas inesperados de rendimiento y fiabilidad. Por eso es importante:
- Proporcionar una descripción completa de la infraestructura, así como su rendimiento y fiabilidad, utilizando el software existente.
En el diseño se suele preferir el costoso middleware y los sistemas propietarios a los sistemas abiertos y de código abierto, que ofrecen a la Administración más posibilidades de elección.
- Considere la posibilidad de especificar código abierto a menos que existan capacidades informáticas significativas para middleware propietario.
Reforma y modernización posteriores a la aplicación rara vez se tiene en cuenta en el análisis de las licitaciones, lo que da lugar a sistemas de gestión financiera pública que no pueden soportar la modernización. Evítelo:
- Especificar la necesidad de cambios para apoyar la reforma, como cambiar las clasificaciones presupuestarias para apoyar presupuesto por programas en una fase, modificado contabilidad patrimonial en otro y presupuestación por resultados en fases futuras una vez finalizada la aplicación
- Exigir a los proveedores que faciliten información sobre cómo han apoyado los gobiernos la reforma posterior a la aplicación
Modularidad, nube desplegabilidad, metadatos gestión y extensibilidad tampoco suelen tenerse en cuenta en el análisis de las licitaciones, lo que limita la flexibilidad para hacer frente a nuevos requisitos. Así pues:
- Exigir a los vendedores que describan todas las opciones de despliegue
- Pedir a los vendedores que expliquen el nivel de modularidad del sistema
Cómo gestionar diferentes metodologías de gestión de proyectos
Al especificar la metodología y los hitos, hay que reconocer que:
La mayoría de los vendedores tienen metodologías probadas que no coincidirá necesariamente con lo especificado en una licitación. Por lo tanto, los gobiernos necesitan:
- Permitir a los proveedores adaptar los hitos y métodos del proyecto si cumple los requisitos generales.
Los expertos cualificados tienen dificultades para implantarlo cuando las metodologías del proveedor no están adaptadas a la administración pública y el proveedor tiene un conocimiento limitado del sector público. Evite esta situación:
- Experiencia como proveedor de descuentos en el sector privado
- Se buscan proveedores con experiencia en el sector público en circunstancias similares.
- Ámbito PFM
- Desarrollo humano
- Población, tamaño del país
- Circunstancias especiales: pequeños Estados insulares, dependientes de los recursos, frágiles, recién independizados, muy descentralizados, etc.
- Prácticas similares de GFP: Prácticas británicas/francesas/españolas/portuguesas, países socialistas actuales o antiguos, etc.
A veces, los equipos de proyecto de las administraciones públicas desconocen las buenas prácticas de gestión de proyectos. Por ello es importante:
- Incluye metodología, gestión de proyectos y gestión del cambio formación para equipos de proyectos gubernamentales como parte del requisito
Los procesos en cascada y los enfoques "big bang" se asocian a bajos índices de éxito, mientras que ágil procesos se asocian a buenos índices de éxito. Los gobiernos deberían:
- Estar dispuesto a aceptar la gestión ágil de proyectos cuando los proveedores demuestren cómo se consiguen de forma realista.
- Exigir a los proveedores que expliquen cómo pueden conseguirse "ganancias rápidas" a través del calendario del proyecto.
- Utilizar un enfoque gradual
Los contratos inflexibles llevan a los proveedores a trabajar en función del contrato y no de las verdaderas necesidades del gobierno. Más bien:
- Exigir a los proveedores que informen sobre los objetivos
Código personalización se asocia a una ralentización del tiempo hasta la obtención de resultados y a un aumento de los costes a largo plazo o de la Coste total de propiedad. Asegúrate de hacerlo:
- Pregunte a los proveedores sobre las funciones especificadas en las licitaciones que podrían eliminarse en función de las características incorporadas.
- Asegúrese de que los licitadores tienen claro cómo se adaptará el software:
- Personalización del código
- En el núcleo del producto
- Para llamadas de urgencia
- Para interfaces e informes
- Uso de lenguajes de programación
- Enfoques de bajo código (no scripting)
- Enfoques sin código
- Parámetros de configuración
- Personalización del código
- Reconocer que las soluciones que evitan la personalización del código en el núcleo del producto o utilizan lenguajes de scripting son más arriesgadas.
Algunos fabricantes de Commercial-Off-The-Shelf (COTS) hacen afirmaciones inexactas y extravagantes sobre la facilidad de adaptación con poca personalización. Para evitarlo:
- Exigir la demostración de las capacidades de configuración
Separar los conocimientos en silos, como tesorería, contratación, software y consultores de TI, suele conducir a silos e implantaciones desconectadas. Los gobiernos deberían:
- Busque equipos de proveedores más pequeños que tengan experiencia interfuncional
- Busque gestores de proyectos con experiencia en el ámbito de la gestión de las finanzas públicas.
El incentivo para algunos proveedores de integración de sistemas es aumentar la facturación mediante una personalización innecesaria del código o generando grandes cantidades de documentación. Por lo tanto:
- Explique cómo se tratarán las ideas de personalización del código
- Asegurarse de que el equipo del proyecto gubernamental evita anclar la implantación en el funcionamiento del sistema antiguo (porque eso genera más solicitudes de personalización).
Conclusión
Lo esencial a la hora de adquirir un sistema de gestión financiera para la Administración es:
- Activar consultores para comprender mejor sus requisitos gubernamentales
- Determine qué es lo más importante para tener éxito definiendo las necesidades críticas de alta prioridad vinculadas al contexto del gobierno y del país.
- Aproveche prácticas de aplicación utilizadas con éxito en gobiernos que comparten circunstancias en su país